Журнал «Знание-сила» - Знание-сила, 1997 № 08 (842)

Печь я не умел — была нужна другая идея. Ее не обязательно было придумывать заново, можно просто «сканировать» уже работающее на Западе, например, видеосалон: пять-шесть кассет, которые хозяева крутят целую неделю в каком-нибудь небольшом зале. Еще дают кассеты на прокат.

Не я первый начал это дело, я только перенес идею на неосвоенную территорию. Нашел место и получил лицензию в комсомольском центре (почти весь «малый бизнес» тогда крутился вокруг этих центров, в которых скапливалось довольно много «свободных средств»). Получить лицензию было пара пустяков, но надо ежемесячно «отстегивать» комсомольцам небольшую сумму; горбачевские лозунги о «помощи молодежи» и «поддержке инициативы» были хорошим идеологическим основанием для такого рода деятельности.

Потом в «Правде» появилась статья об авторских правах в видео-бизнесе, и он практически закрылся: тогда газетные статьи почти приравнивались к закону. Скоро прижали и сами комсомольские центры.

Но после видеосалона остались какие-то связи, и для меня наступил период «телефонного бизнеса». Кому-то что-то нужно, у кого-то что-то можно достать. Все переговоры — по телефону, многих своих партнеров я и в лицо-то не знал. Иногда, впрочем довольно редко, удавалось заключать серьезные сделки, но в общем заработок крайне нерегулярный.

Скоро мы сделали новое открытие: безналичные деньги. Создай организацию, работай с предприятиями и банками, оперируй безналичными деньгами, обналичивая их,— и заработаешь гораздо больше, чем «физическое лицо». Тем временем началась у нас эра компьютеров; уточню: польских. Поляки частным образом привозили компьютеры, их как-то оформляли и продавали предприятиям и конструкторским бюро. Резюме — нужно было найти фирму и вступать в отношения с банком.

Нужны были оборотные средства, нужна «крыша». Ее мог дать какой- нибудь благотворительный фонд или что-то вроде молодежного центра. К такому центру мы с друзьями и прибились.

Наступила эпоха бизнес-шопа. «Челноки» ездили за границу, что- то продавали там, что-то привозили сюда, играя вдобавок и на инфляции. Мы основались где-то посередине между импортом и продажей, налаживая сбыт привозимых другими людьми товаров или попросту занимаясь перепродажей. Это было странное время хаоса, игры. Продавали все: зонтики, кроссовки, машины, шоколад — все, что угодно. Однако фирмы с такой беспорядочной деятельностью жили не больше пары лет.

Я вышел из команды, из «чужой игры» и решил основать собственную фирму. Ацизес пишет, что вначале главное — идея. Никакой такой идеи у меня не было, сама фирма и была моей идеей. Мне нужен был расчетный счет в банке, печать, офис.

Как появлялось множество фирм, похожих на мою? Несколько человек, работавших вместе какое-то время, записывались в учредители, как правило, с равными долями и равными правами. Как и положено по Адизесу, на этом этапе «младенчества» была полная неразбериха: неизвестно, кто директор, кто бухгалтер, у кого какие обязанности. Многие не выдерживали такой неопределенности и уходили работать в крупные структуры. А мы «склеивали» свое маленькое дело; особых связей с производителями внутри у нас не было, крупных оборотных средств тоже, и мы довольствовались «ошметками» чужого импорта.

Тут нам дали тысяч двадцать долларов, там предоставили кредит, поскольку мы уже год крутились и не лопнули. Прибыли, конечно, никакой — то за аренду плату повысили, то партнер рухнул. И все- таки мы выжили, встали на ноги, сами занялись импортом. Научились работать с таможней, сделали новое помещение, набрали работников, возникла некоторая иерархия. Пришлось как-то структурировать наши отношения. Выбрали реального генерального директора, который пытался фактически управлять деятельностью фирмы. Захотелось стабильности. Году к 1994-му мы — и не только мы, многие похожие на нас фирмы — искали, во что бы вложить деньги, обеспечить себе постоянный предсказуемый доход. Кто-то открывал магазин, кто-то — оптовый склад. Риск уже не так соблазнял. Хотя риск у нас всегда неизбежен: вложишь средства, боишься — а вдруг отберут. По Адизесу, этот период можно было бы отнести к стадии быстрого роста. Работали уже не идеи — работала сама фирма. Больше не было забот, где достать кредит,— предлагают. Правда, прибыль по разным причинам, похожим на стихийные бедствия, не всегда росла. Но у нас уже было работающее структурированное предприятие, хотя его директору, в отличие от американского коллеги, порой приходилось разгружать машины и заниматься другой «черной» работой.

Около 1995 года, как мне кажется, фирмы, подобные нашим, нашли свою специализацию и место в «бизнес-цепочке» — от производства и ввоза до реализации, а все ее нежизнеспособные звенья прогорели. Я начал новое дело, опираясь на опыт прошлой работы. И здесь ранние стадии, которые мы с таким трудом преодолевали раньше, прошли достаточно гладко и легко — это было уже больше похоже на то, о чем пишет Адизес.

Мне кажется, большинство наших так называемых частных компаний находится где-то на стадии юности. Именно сейчас те, кто их возглавляют, вовсю ищут квалифицированных менеджеров и юристов. Посмотрите.объявления в газетах «Есть работа» или «Работа для вас». Они хотят отдать организационные проблемы в руки специалистов, чтобы самим заняться представительством своей компании, как в цивилизованных странах. Кроме того, свободные средства можно вкладывать в финансовый рынок, в ценные бумаги, чтобы повысить прибыль, а для этого нужны новые отделы и управляющие. Становится выгодно и менее опасно помещать деньги в объекты, неподвластные общей текучке нашего рынка, например, в предприятия. По крайней мере, деньги, вложенные в них, теперь можно хотя бы отсудить.

Растет спрос на маркетинговые исследования и экономическое прогнозирование. Например, важно знать, что с уменьшением светового дня возникает повышенный спрос на лампочки, а в июне — на цемент, что их нехватка вызовет «закупки впрок», а это, в свою очередь, обострит дефицит. У нас все это только начинается, то есть по Адизесу, мы где-то на грани «юности».

Что же касается старости, то в большинстве своем организации, которые патологически находятся в этой фазе, — это постсоветские предприятия, для которых все еще характерен «аристократизм» директоров и их «кастовость», в общем- то ничем не обусловленные. Хотя некоторые руководители крупных промышленных предприятий, с которыми я сталкивался, ищут менеджера, который мог бы «вписать» производство в современную ситуацию, то есть вернул бы им «юность». Кажется, некоторые предприятия, в самом деле, могли бы в нее вернуться. Для страны это было бы как глоток свежего воздуха. •