Журнал «Знание-сила» - Знание-сила, 1997 № 08 (842)

Записал Денис Рогачков.

Американский ученый И. Аци- зес описал типичную биографию частной фирмы, как возрастная психология описывает биографию человека: какие на каждом этапе бывают болезни роста, какие патологии типичны для этого времени, как все это предусмотреть и предупредить. Такой доктор Спок для частных компаний и предприятий.

На каждом этапе Ацизеса интересует прежде всего сочетание двух качеств, одинаково необходимых для выживания организации, но противоречащих друг другу: гибкость и контролируемость. Чрезмерная гибкость молодости грозит потерей управляемости, чрезмерный бюрократический контроль — старческим окостенением.

Пройдемся по циклам Ацизеса.

Выхаживание. Основатель(тели) носится с идеей нового продукта (товара, услуги), пытаясь продать и получить материальную поддержку.

Ошибка: он уверен, что все вокруг будут в полном восторге, и не интересуется реальными потребностями рынка.

Младенчество. Идеями богаты мечтатели, реализуют их только трудолюбивые, ориентированные на результат «пахари».

На первых порах организационной структуры у компании практически нет; это группа единомышленников, субординации нет, непонятно, кто кого берет на работу, и никто не проверяет выполнения заданий.

Бюджет новорожденного очень мал, соблазн держать его в голове наиболее опасен в этот период. Организация может погибнуть без периодических денежных «вливаний», потому все время необходимо держать под контролем и анализировать поток денежных средств.

Управление идет от кризиса к кризису: нет ни правил, ни опыта принятия решений, каждое решение — первое.

Стадия быстрого роста. Идея начала работать: уже не надо метаться в поисках денег, уровень продаж растет. Самое опасное — иллюзия, что компания не просто выжила, но процветает. Чтобы действительно выжить, нужен некоторый аскетизм: надо четко определить, чем компании заниматься категорически не следует.

Компания все еще организована вокруг людей, а не задач: нет строгих должностных рамок и обязанностей. Компания пока полностью зависима от рынка, действует методом проб и ошибок. Но чем стремительнее рост, тем дороже обходится каждая ошибка,— компания бодро идет к кризису, тем более сокрушительному, чем успешнее было начало. Пора менять принципы деятельности, переходить к профессиональному управлению организацией.

Юность. Второе рождение организации: появление профессионального менеджера. Его поиск мучителен, ибо он одновременно должен быть «свой», то есть походить на нас, но в то же время он должен делать то, что мы сами не делаем.

Время серьезных, многослойных противоречий и конфликтов: между старыми сотрудниками и новыми; между основателем и профессиональным менеджером; между основателем и компанией; корпоративными целями и целями отдельных сотрудников. Цели компании смещаются от расширения к новому качеству деятельности. Но психологически сотрудники все еще чувствуют себя на стадии быстрого роста и хотят, сохраняя те же темпы, перераспределить полномочия в свою пользу. Внутренней противоречивости этих стремлений они, как правило, не понимают.

Расцвет. «Это оптимальная точка кривой жизненного цикла, где организация достигает баланса между самоконтролем и гибкостью». Все нацелено на результат - на потребителя. Планы не только составляются, но и выполняются. Растут и продажи, и прибыль. Складывается сеть новых младенческих организаций. Есть место развитию и творчеству.

Стабилизация. Первая стадия старения: компания начинает терять гибкость. Стабильность порождает чувство безопасности, которое со временем может и обмануть. Сотрудники начинают больше общаться друг с другом, чем с клиентами и продавцами. Новые идеи радуют, но не вызывают прежнего ажиотажа. Два признака, считает Адизес, точно говорят о том, что пора расцвета миновала: ради прибыли сокращаются расходы на исследования и маркетинг; финансисты становятся более влиятельными в компании, чем исследователи и специалисты по маркетингу. Дух предпринимательства начинает истощаться — в этом и кроется главная опасность момента.

Аристократизм. Все больше денег тратится на контроль, страхование и обустройство. Более всего начинают ценить традиции, внешний вид и гарантированность результата. Наверное, Адизес именно поэтому назвал период аристократическим: все одеваются очень консервативно, в серенькое и темненькое, говорят спокойно, никаких взрывов эмоций; совещания проводятся в огромных, богато обставленных помещениях, чтобы гостям и сотрудникам ниже рангом сразу было понятно, кто есть кто.

Пока это возможно, фирма пытается поднимать цены без изменения (а то и со снижением) качества. Но рано или поздно этот резерв оказывается исчерпан, и подлинная картина положения компании на рынке открывается во всей неприглядности.

Начинается борьба за выживание — но не корпорации, а каждого, кто в ней работает, в отдельности.

Ранняя бюрократизация. С параноидальным упорством ищут, кто виноват во всех бедах. Это занятие куда более увлекательно и важно для самосохранения, чем работа с потребителями, на которых просто перестают обращать внимание. Респектабельная вежливость сменяется взаимными упреками и подозрениями, чему все и предаются вместо того, чтобы сообща искать выход. Прочнее всего в компании положение администраторов; творческие люди из нее начинают уходить, эти же остаются и диктуют правила жизни.

Бюрократизация и смерть. Бюрократическая организация равнодушна к результатам своей деятельности, к тому, есть ли в ней действительно работающая команда, она уклоняется от всяких изменений. Ее жизнь — это правила, предписания, процедуры. Культ письменного слова. Бессмысленный контроль. Все обладают лишь частью информации, строго следят за тем, чтобы никто не знал ничего «лишнего». Потребитель, если ему необходимо чего-то добиться от компании, должен буквально брать ее на абордаж, используя хитрости, связи,— организация отбивается от него, как может.

Однако именно когда ему, потребителю, больше ничего не нужно от этой компании, приходит ее смерть.

Ирина Прусс

Бывают случаи, когда врач вынужден прибегнуть к введению в желудок больного специальной трубки для искусственного питания. Но, как всякое хирургическое вмешательство, это может привести к осложнениям.

Гастроэнтеролог из американского города Холли- дейсбурга Джонатан Грай- нер предложил альтернативу. Все, что должен сделать больной, это проглотить магнит величиной с таблетку аспирина. Другой магнит, немного больше первого, врач ведет по внешней поверхности живота, пока не почувствует, что магниты оказались друг против друга, после чего внешний магнит фиксируется.