Екатерина Бузукова - Закупки и поставщики. Курс управления ассортиментом в рознице

Распространенная система, позволяющая увязать результат с денежной премией и в то же время гарантировать специалисту определенный уровень заработка. Как правило, оклад составляет 50–70 % от общей суммы вознаграждения (которое руководство считает нужным платить специалисту на этой должности при условии выполнения планов).

Плюсы:прозрачность расчета для менеджера, простота расчета, возможность оценивать выбранный показатель (прибыль, бюджет закупок, оборачиваемость) для руководства.

Минусы:недостаточно гибкая система. Данная мотивация не отражает всех аспектов, на которые менеджер влияет. Если мотивировать его только от прибыли, то начнется закупка дорогостоящих и высокомар-жинальных товаров в ущерб оборотам; если только от оборачиваемости, то это стимулирует закупку высокооборачиваемых, но малоприбыльных товаров, новинки и имиджевые товары будут завозиться неохотно; если только от выполнения плана закупок, то это будет просто следование плану без учета конкретной ситуации.

Эта система очень хороша для компаний, где менеджеры по закупкам выполняют множество функций и не являются простыми исполнителями. В отличие от предыдущей системы она задействует несколько важных критериев оценки: и прибыльность, и оборачиваемость, и снижение неликвидного товара, и т. д.

Оклад менеджера составляет 30–50 % от общего вознаграждения. Остальные 50–70 % приходятся на премиальную часть – процент от прибыли, размер которого варьируется в зависимости от соответствия работы менеджера выбранным заранее критериям (или его ключевым показателям эффективности – KPI [4] KPI – Key Performance Indicator , произносится как КиПиАй, переводится как «ключевые показатели эффективности» – метод оценки деятельности сотрудника или предприятия. По сути, это ответ на вопрос: что ожидает компания от сотрудника на этой должности? ).

Плюсы:система гибкая, позволяет настраивать мотивацию менеджера в зависимости от его квалификации и задач.

Минусы: она сложна в разработке и непрозрачна. Однако если разработать ее один раз и прописать все критерии так, чтобы менеджер в любой момент времени мог посчитать свои результаты, минусов не будет.

Рассмотрим пример (табл. 1.5).

Важно: в данной таблице все проценты приведены в качестве примеров. У вас могут быть другие цифры, отражающие вашу специфику.

Таблица 1.5.Пример расчета заработной платы на основе поправочных коэффициентов

Какие параметры использовать, зависит от целей и задач, стоящих перед компанией. Из всего списка нужно выбрать 3–5 наиболее важных. Это обязательно должны быть процент от маржинальной прибыли и оборачиваемость, остальные критерии зависят от актуальных задач. Если в вашей компании получение кредитных условий от поставщика уже не является острым вопросом, то, конечно, использовать его не нужно. Как показывает наша практика, наиболее часто встречаются критерии, касающиеся неликвидов, нормативов по товарному запасу и маркетинговой поддержки от поставщика (табл. 1.5).

Таблица 1.5.Виды критериев оценки эффективности работы менеджера по закупкам

Следует также сказать, что этот же подход рекомендуется использовать и для должности начальника отдела закупок. Как руководитель он отвечает за результаты работы всех своих подчиненных, поэтому критерии оценки будут те же самые, но примененные к результату всего отдела в целом (табл. 1.6). Также они могут быть дополнены критериями, оценивающими его управленческие навыки. Например:

✓ соблюдение бюджета закупок;

✓ своевременное предоставление утвержденных отчетов по установленным формам;

✓ отсутствие замечаний по работе подчиненных ему сотрудников со стороны руководства;

✓ отсутствие негативных оценок своей работы со стороны руководства;

✓ отсутствие обоснованных претензий со стороны других структурных подразделений.

Таблица 1.6.Пример расчета заработной платы руководителя отдела закупок

Важно: в данной таблице все проценты приведены в качестве примеров. У вас могут быть другие цифры, отражающие вашу специфику.

Закупки выступают как один из самых важных факторов сохранения и умножения прибыли компании, поэтому и работа службы должна быть организована так, чтобы выполнять задачу умножения прибыли, а не быть «затратным» подразделением. Доверив специалисту управление ассортиментом и товарными потоками, руководство должно дать ему

и необходимые полномочия, и зоны ответственности, что найдет отражение в прописанных должностных инструкциях и в системе мотивации закупщика.

Именно закупки являются главным источником информации о товаре, именно менеджеры по закупке принимают решение о том, будет сегодня магазин торговать товаром или этот товар окажется не нужным покупателям. Вне зависимости от внешних причин (брак при транспортировке, опоздание машины, несговорчивый поставщик) работа закупок влияет на успешность (или неуспешность) компании на рынке, поэтому и требования к квалификации высокие. И система мотивации должна отражать степень самостоятельности закупщика в принятии решений – в конечном итоге это мерило доверия руководства к специалисту, который распоряжается деньгами компании.

Итак, рассмотрим процесс закупки товара, что называется, day-to-day , «день за днем». С чего начинать и какие именно инструменты нужно использовать, чтобы компания получила нужный товар в нужное время в нужном месте и по правильным ценам? Поскольку процесс закупки всегда цикличен, то можно говорить о некоем алгоритме, т. е. заданной схеме работы, которой придерживается специалист по закупкам, ведя текущую деятельность день за днем.