Сергей Майоркин - От системы откатов к системе продаж

Важно, что описываемые в книге подходы во многом отличаются от продажи товаров широкого потребления, даже для компаний, работающих на рынке В2В. Приведенный опыт, на мой взгляд, более всего подходит для компаний из отрасли высоких технологий.

Рассматриваемые вопросы вмещают в себя большое количество специальных терминов из различных областей знания. Используемые в книге понятия смотрите в разделе «Глоссарий» в конце книги.

С понимания потребности Клиента. Может быть, вы видели фильм «Next» с Александром Абдуловым в роли бандита по кличке Лавр. В одном из эпизодов он заходит в автосалон и молодой продавец радостно сообщает ему: «Здесь вы можете приобрести автомобиль Вашей мечты!» На это Лавр, прожигая паренька стальным взглядом убийцы, тихо и раздраженно вопрошает: «А откуда ты знаешь о моей мечте?!»

Мы не всегда можем угадать потребности человека, даже, если он уже пришел в наш офис и кажется нам «состоявшимся» покупателем. Причем процесс угадывания потребностей следует сравнить со стрельбой по воробьям с завязанными глазами. Ну почему же менеджеры по продажам раз за разом делают эти ошибки?!

Оказывается, получение информации о реальных потребностях клиента – довольно сложная и творческая задача. Понимание так называемых «болевых точек» клиента позволяет правильно расставить акценты и помочь клиенту с осознанием его потребности. Решение этой задачи обычно начинается с обследования всей компании, ее отдельной дочерней структуры или отдельного бизнес-процесса. Опыт показывает, что основные области для улучшения можно найти именно в части взаимодействия подразделений компании.

Вот лишь одна из идей для понимания возможных подходов к решению задачи.

Здесь и далее примеры из моей практики и описания конкретных ситуаций будут выделены курсивом. Надеюсь, такое форматирование позволит Вам легче «проглотить» книгу и найти в ней полезные моменты.

• Нужно составить таблицу, в которой по горизонтали и вертикали указать наименования подразделений компании.

• Верхняя часть матрицы должна быть озаглавлена «Дай», а левая – «На».

• Мы вовлекаем руководителей подразделений компании под эгидой генерального директора в процесс заполнения этой таблицы.

• Каждый руководитель в течение короткого времени, – не более недели, – указывает то, что другим подразделениям предлагает именно его отдел – «На», и что он требует на выходе от них – «Дай».

• Задача консультанта – корректно поддерживать этот процесс, чтобы избежать излишней детализации, а также отписок.

Результаты этого простого упражнения порой поражают своей наглядностью.

Могут обнаружиться подразделения, результаты работы которых никому не нужны или, наоборот, ожидания от которых слишком завышены.

Как правило, проблемными являются финансовый и юридический отделы.

При возникновении сложных конфликтных ситуаций, когда происходит согласование результатов этой работы, – наиболее уместно привлечение в качестве арбитра генерального директора компании.

Описанная выше задача – управленческая. Из ее решения вытекает большое количество полезных выводов, которые при определенных усилиях и инвестициях времени и финансов могут существенно улучшить деятельность компании.

Более детально о таком важном этапе работы как изучение и формирование потребностей клиента читайте далее в главе «Понимание потребности».

Этот, на первый взгляд, простой вопрос может поставить в тупик, особенно, если речь идет не о вашей компании, а о потенциальном клиенте.

Часто молодые эксперты в области бизнес консультирования так и рвутся в бой со словами: « Давайте мы проведем обследование Вашей компании! »

Чтобы понять, – как это выглядит со стороны, мои коллеги придумали термин «ГИНЕКОЛОГ-ЛЮБИТЕЛЬ». Грубовато, но именно так можно понять суть. Представьте, что молодой дипломированный гинеколог, стремясь осчастливить мир, радостно у метро предлагает незнакомым дамам их обследовать. Можно представить себе последствия! Порой вызывает недоумение терпеливость топ менеджеров компаний, которым, по сути, предлагают то же самое и в такой же форме.

Сказанное выше может показаться очевидным, но как же часто сотрудники консалтинговых компаний делают эти ошибки!

Можно привести сотню примеров того, как не следует поступать, но это не приблизит нас к решению задачи построения отношений с клиентом. Без них, без доверия и взаимного уважения решить задачу трудно. Зато когда отношения выстроены, даже грубые ошибки консультантов прощаются.

Здесь и далее в примерах все имена, даты и наименования изменены. Совпадения случайны.

Один раз консультант по финансам из моей рабочей группы, вернувшись из командировки в Восточную Сибирь, забыл забрать с собой часть материалов и из-за этого не мог завершить подготовку проектной документации, а признаться почему-то боялся. Когда все открылось, мне пришлось звонить с извинениями клиенту и просить выслать нам недостающие материалы. Каково же было мое изумление, когда я услышал их ответ: «Зная вашего Пашу, мы все документы сами положили в его портфель». Я попросил Пашу изучить содержимое своего портфеля. Материалы нашлись, хотя «осадочек остался»… Удивительно, но это нам простили! Нас спасли чудесные отношения, которые удалось построить еще до начала проекта.

Конечно, не следует эксплуатировать такую «шагреневую кожу» по мелочам, но без нее, развить бизнес не получится. Без хороших отношений с Клиентом любой ваш промах может стать причиной конфликта и даже расторжения договора.

Убежден, что начинать работу с Клиентом нужно не с обследования, а с построения отношений. Именно они должны стать основой будущего сотрудничества.

В первую очередь, в данной книге рассматриваются продажи сложных решений и подготовка больших сделок с крупными клиентами. Крупные размеры компании вносят существенные ограничения в правила игры, где собственники (акционеры) удалены от принятия решений. Решения в таких компаниях, чаще всего, принимаются топ менеджерами на основании определенных правил и схем: тендеры, конкурентные переговоры и т. п. При этом современная ситуация такова, что топ менеджеры, как бы мало времени они не уделяли сну, еде и гигиене, уже не в состоянии самостоятельно проводить анализ предлагаемых продуктов, услуг и идей. Задача их, как управленцев, найти экспертов и организовать их работу. То есть собственно подбор вариантов, их анализ и подготовка заключения производятся группами экспертов, находящихся ниже уровня лиц, принимающих решение. Как правило, итоговое решение принимается небольшой группой топ менеджеров компании. Но при наличии огромного числа курируемых ими проектов, возникают дополнительные промежуточные уровни в указанной иерархии. Я знаком с директорами, курирующими более сотни проектов. Как вы думаете, – насколько глубоко такой топ менеджер вникает в задачи каждого проекта?