Сергей Майоркин - От системы откатов к системе продаж

Но! Это не значит, что вы не можете начинать общение с клиентом с обсуждения подготовки такого визита. Более того, начните с даты, когда вы хотели бы подписать сделку и планируйте все в обратном порядке.

« Предположим, что Вы выбрали нашу компанию, и мы обо всем договорились. Когда по-Вашему мнению, мы могли бы начать проект? » Это хороший прием, который позволяет слишком оптимистичным менеджерам проекта со стороны клиента устанавливать более реальные сроки этапов подготовки и проведения конкурса, конкурентных переговоров, сроков подписания договоров.

Разделим понятия «Заказчик» и «Клиент». Далее мне нужно будет часто обращаться к понятию «предполагаемый клиент». В английском для этого есть короткое слово «Prospect». В русском языке это слово занято для обозначения широкой улицы. Давайте будем обозначать существующего клиента нашей компании – «Заказчик», то есть компания уже размещающая у нас заказы, а потенциального клиента назовем просто «Клиентом», предполагая, что мы хотим заключить с ним договор и сделать Заказчиком.

Ранее мы обсудили, что существуют лица принимающие решение (ЛПР) и лица или группы лиц, которые его готовят (БГР) и в процессе подготовки могут оказать существенное влияние на принимаемое решение. У каждого из этих людей есть свои интересы и желания. Если понять их, то это поможет вам в продвижении интересов вашей компании.

В этой работе нельзя недооценить роль менеджера по продажам (АМ), который является главным контактным лицом с вашей стороны. Ему и здесь приходится быть разведчиком и психологом. Очень хорошо, если ваш АМ ценит время и старается собрать максимум информации, не выходя из своего офиса. С другой стороны, никуда не годится, если он не выходит из офиса! Как обычно, дилемма «золотой середины».

Вечно отсутствующему менеджеру полезно напомнить о том, что в вашей компании работает много умных людей и есть из них те, кто имел дело с Клиентом, иногда в качестве его сотрудников. Помогите АМ организовать процесс сбора ценных сведений (смотрите также главу «Сборинформации»).

Если АМ все время в офисе, напомните ему, что все деньги у клиентов, но точно не в офисе и за ними нужно ехать. Стимулируйте АМ к организации и проведению встреч. Помогите сделать первые шаги.

Предположим, АМ и вы провели несколько итераций, и нашли баланс, – АМ не засиживается в офисе, но и не раздражает клиента чрезмерной назойливостью.

Как следует АМ выстраивать отношения?

АМ должен регулярно общаться с топ менеджерами Клиента. Причем с той группой, которая принимает решение в интересующей его области. Если у него не хватает статуса для прямого общения с какими-либо участниками этой группы, то он должен обеспечить регулярные встречи между топ менеджерами Клиента и топ менеджером, курирующим будущий проект, со стороны вашей компании. Перед конкурсом встречи должны проходит как можно чаще. В начале развития отношений, – не реже одного раза в месяц. Помогите вашему АМ, – во время очередной встречи договоритесь о следующей через месяц и тут же в присутствии топ менеджера Клиента дайте поручение АМ такую встречу организовать. Уточните у вашего Vis-a-Vis, – кто будет помогать вашему АМ от лица Клиента? Обозначьте темы: оценка ситуации по намеченным к решению вопросам, плюс новые темы. Чем конкретнее и короче – тем лучше. АМ должен выслать краткий список вопросов для обсуждения на встрече за 2–3 дня до ее проведения. Это нормальная деловая практика. Если в вашей компании это все еще не принято, – следует ее завести.

Между встречами АМ ведет проработку вопросов с менеджментом Клиента. Вот здесь он и выстраивает основные отношения. Пытается понять индивидуальные задачи специалистов Клиента и их личные желания и потребности. Собирает и анализирует информацию. Помогает Клиенту готовить решения.

Посоветуйте АМ не увлекаться манипулированием. Это опасная игра, которая может привести в тупик, а в худшем случае, к потере Клиента.

Напоминаю, мы говорим о крупных заказчиках. Они часто бывают капризны.

В 2006 крупная промышленная компания ХромТрест решила внедрять информационную систему. Это решение было революцией в сознании топ менеджеров компании. Оно не могло не отразиться на том, как проходил выбор поставщика ПО. Стандартные, принятые в компании процедуры закупок были подчинены новой схеме, связанной с закупкой товара, который ранее компания никогда не приобретала, – ERP система. Проектная команда перехватила инициативу у отдела закупок. Почему это было важно? Проектная команда действовала в интересах акционеров и компании. Отдел закупок, который к тому моменту стал напоминать отдел советского министерства конца 70-ых, всячески противодействовал этому. Сотрудники, закупавшие спецодежду и оборудование, не имели опыта приобретения таких сложных и наукоемких продуктов как ERP система. Для того чтобы компенсировать отсутствие знаний и опыта, отдел закупок требовал неукоснительного соблюдения регламентов, которые были ориентированы на закупку товарно-материальных ценностей. Такой формальный подход мог погубить проект.

Если бы проект состоялся, что в итоге и произошло, то всю схему работы отдела закупок нужно было бы менять вслед за внедрением новой информационной системы. Однако, проектная команда клиента не могла полностью игнорировать формальные процедуры. Следовало наладить взаимодействие с отделом закупок, но не упустить инициативу.

АМ представлял в этом конкурсе крупную компанию-разработчика ERP систем PLAN, которая в итоге победила в конкурсе. Он столкнулся с сильным сопротивлением отдела закупок. Так, в один из дней, ему поступил звонок от дамы из отдела закупок. Она была сильно взволнована или, попросту, в истерике. АМ тогда не знал, что это ее обычное состояние… Дама из ХромТрест требовала немедленно выслать ей в бумажном виде спецификацию на товар и полное описание программного обеспечения, а в противном случае, грозилась отстранить компанию-разработчика от участия в конкурсе.

Если вы работаете на рынке ИТ, то прекрасно понимаете всю абсурдность этого требования. Но дама действовала в рамках регламента. Она приводила убедительные примеры закупки шин для большегрузных самосвалов и отказывалась понимать и принимать какие-либо доводы.

АМ имел опыт общения с компанией ХромТрест. У него были хорошие связи с разными менеджерами этой компании, а также ее партнерами.

АМ задействовал эти связи для поиска решения в создавшейся ситуации. Он провел серия встреч и консультаций. В итоге был найден компромисс: в процесс закупки ПО были внесены уточнения и одобрены топ менеджерами. Компания-разработчик, со своей стороны, включила пару абзацев в проект договора.