Е. Бурдаева - Коммерческие закупки: взгляд изнутри

Впрочем, это опять-таки «идеальный» вариант, который гладко выглядит лишь в теории.

Сообразительные сотрудники отделов закупок уже давно придумали способ «обойти» пороговые ограничения на сумму самостоятельно заключаемых сделок. Для этого достаточно просто раздробить одну крупную закупку на несколько мелких.

Например, это может быть поставка партиями с заключением отдельного договора на каждую.

Это может быть «разбивка» по поставщикам – якобы в качестве подстраховки, на случай, если один из них вдруг не сможет выполнить договорные обязательства.

Это может быть «разложение» продукта на составляющие компоненты или запчасти, каждая из которых становится предметом отдельного договора, и т. д.

Как говорится, нет такого правила, которое нельзя было бы обойти.

В общем, отдел закупок – тоже не самый лучший вариант.

К тому же крупные корпорации и киты бизнеса слово «отдел» не переносят на дух. Они говорят, что в слове «отдел» есть что-то «совковое» и несовременное. Поэтому если вам встречается компания, в которой нет ни снабженца, ни отдела закупок, а есть соответствующий департамент , можете быть уверены – это уж точно продвинутая контора!

Сама идея создания департамента закупок, наверное, несет в себе какое-то конструктивное начало. Департамент может состоять из нескольких равноправных или соподчиненных отделов, каждый из которых выполняет свою функцию: планирование, анализ, проверка и отбор поставщиков, координация и логистика, контроль качества, учет и т. д. В такой структуре принцип разделения обязанностей действует гораздо эффективнее, чем в отделе закупок.

Кроме того, сами закупки поднимаются на качественно новый уровень . Департаменты могут позволить себе такую роскошь, на которую у снабженцев-одиночек и отделов постоянно не хватает либо времени, либо достаточной квалификации. Например, регулярное проведение конкурсов и тендеров, квалификационный отбор поставщиков, инспектирование и оценку производственных объектов, разработку и внедрение сложной системы проверки качества закупаемого товара, электронные торги, многоуровневую систему оценки поставщиков и т. д.

Однако известно, что чем многочисленнее и сложнее становится структура, тем более неповоротливой она является в плане принятия решений и быстрого реагирования на происходящие изменения и тем более пышным цветом расцветает в ней «живая изгородь» бюрократии . Хорошо, если департамент работает как единый организм – сплоченный общими идеями и задачами. Однако такое бывает очень редко. Гораздо чаще он объединяет группу индивидуумов, каждым из которых движут личные интересы. В результате получается какофония.

Во время эксперимента в одном языковедческом вузе 18 лучших преподавателей разных языков, в том числе и иностранцы, попытались поочередно перевести друг другу одну и ту же фразу. Каждый из них переводил фразу на язык, которым владел сосед справа, тот переводил ее в уме и повторял уже на следующем языке другому своему соседу, и т. д. по кругу. Первоначальный текст был таким: «Дети обожают засыпать под волшебные сказки, которые им читают на ночь родители».

Когда фраза была переведена каждым из участников эксперимента и вернулась наконец к тому, кто сказал ее первым, получилось следующее: «Большинство историй о детях, которые любят спать с родителями, является выдумками».

Забавно, правда? Это совсем не анекдот, но если вы не верите в плачевный результат этого эксперимента, проведите свой. Скажите своему подчиненному или коллеге несколько фраз так, чтобы они составляли цельный текст, и попросите его повторить его другому коллеге, который ничего не слышал до этого. Второго коллегу попросите повторить услышанное третьему, третьего – четвертому и т. д.

Причем просьба повторить услышанное должна быть озвучена уже после того, как человек прослушал текст. Могу поспорить, что уже на четвертом-пятом говорящем первоначальный смысл сказанного окончательно затеряется в индивидуальных интерпретациях говорящих.

То же самое происходит и в коллективах, не связанных одной общей целью, где каждый думает только о себе, слышит только себя, интерпретирует все происходящее по-своему и не переживает за конечный результат коллективной деятельности. Получается некий «испорченный телефон», когда каждый делает то, что лучше для него, или то, что именно он считает нужным для компании или бизнеса, хотя истина может находиться где-то совсем в другом месте.

Как я уже говорила, в реальной жизни департаменты закупок являются глубоко бюрократизированными структурами.

Как правило, для того чтобы получить одобрение на заключение очередного договора, надо собрать огромное количество виз – отдела маркетинга, юриста, отдела внутреннего контроля, специалиста по продукту, финансиста, главного бухгалтера, начальника отдела и т. д. до бесконечности. Пока обойдешь все нужные кабинеты и соберешь все необходимые подписи, глядишь – а поставщик уже кому-то продал интересующий тебя товар. Увы, бывают и такие случаи.

Другим явным минусом департаментов является размытая процедура принятия решений (особенно по внеплановым вопросам), поскольку круг лиц, так или иначе причастных к принятию решений, достаточно велик. Чаще всего де-юре решение принимается коллегиально, однако де-факто есть некий формальный или неформальный лидер, чье мнение является решающим.

Из-за этой несогласованности получается парадокс: даже если комитет по закупкам собрался для рассмотрения вопроса, но нет негласного лидера, решение вопроса, скорее всего, будет перенесено на следующее заседание. С другой стороны, если лидер сказал свое веское «за», для того чтобы придать решению официальный статус, все равно надо собирать весь комитет и писать официальный протокол. Вот эта вот заорганизованность и является тем минусом департамента закупок, который перечеркивает все его плюсы.

При этом я не отрицаю, что существуют компании, для которых в силу их масштабности департамент закупок является оптимальной структурой обеспечения бесперебойности закупок.

В большинстве случае это оправдано в силу следующих объективных причин.

1. Огромный объем закупок (компания-то большая!).

2. Наличие серьезно различающихся направлений закупок (одна и та же компания может закупать такие разные виды товаров и услуг, как, например, битум и… питательная среда для лабораторных инфузорий; услуги сторонних специалистов-консультантов по радиолокации и… передвижного флюорографического пункта; продукты питания и микрочипы; сжиженный газ и услуги по ландшафтному дизайну, и т. д.).