Скотт Кейсер - Победное предложение. 7,5 принципа, которые помогут вам выиграть в любом тендере

Очарование тесно связано с химией. Это умение ставить другого человека на первое место и заставлять его чувствовать себя так, будто он самый главный в мире для вас человек. Это мягкая форма лести.

Уверенность в своих силах происходит из нескольких источников: в том числе из здоровой самооценки, серьезного профессионализма и продолжительного опыта. Вы должны подходить к заявке с «верой» (изначальное значение «уверенности в себе»), что вы можете решить их проблемы и соответствовать их потребностям. Это связано с восприятием задачи как «посильной», с уверенностью, что любая неприятность вам нипочем, что все проблемы имеют решение и что вы сделаете все, что от вас зависит, чтобы найти его.

Коммуникативные навыки – это слишком серьезная тема, чтобы глубоко освещать ее здесь, но включает в себя способность и желание активно слушать и слышать глубинное послание клиента, а также объяснять сложные технические подробности нетехническим людям простым языком, не поучая их. Люди недооценивают способность слушать другого человека непредвзято, не вмешиваясь со своими комментариями, выводами и размышлениями.

Доверие – больше связано с тем, как воспринимает вас клиент, насколько верит вам. Нужны ли им ваши точки зрения и мнения? Слушают ли люди, когда вы говорите? Нужно, чтобы спустя буквально несколько секунд после того, как вы открыли рот, клиент был убежден, что вы знаете, о чем говорите. Каким бы блестящим ни было ваше выступление, если слушатель вам не доверяет, вы не причалите к берегу.

Последовательность означает, что клиент будет знать, что получит тот же уровень заинтересованности, качества и исполнения от вас, какими бы ни были обстоятельства. Последовательность и предсказуемость в обслуживании порождают доверие, а доверие ведет к повторным контрактам.

Характер – это глубоко укорененные ценности и личные качества, которые отличают вас и заставляют клиента верить вам. Он включает в себя честность, взаимодействие и прозрачность. Я глубоко убежден, что нужно всегда говорить правду, не оглядываясь на последствия. Если вы совершаете ошибку, признайте ее и исправьте. Я видел заявки, где члены команды поступали именно так и настолько хорошо исправляли ошибку, что лишь укрепляли отношения с клиентом.

Есть два личных качества, которые в комбинации с приведенными выше могут превратить хорошую команду в отличную: желание и энтузиазм.

Как в любой соревновательной деятельности, вы должны хотеть победить. Желание сильнее необходимости: это источник вашей творческой энергии, ваш запас сил и готовность сделать что угодно для победы. Мой знакомый маркетинговый консультант Бернадетт говорит: «Успешные люди делают то, что неуспешные люди сделать не готовы». Если вы не рветесь победить, не подавайте заявку.

И неподдельный энтузиазм редок в сегодняшнем деловом мире. Повторюсь, он производит энергию не только для самого энтузиаста, но и для людей вокруг него. Он заражает. И это заразительное качество делает для нас привлекательным полного энтузиазмом человека, особенно если он с таким же рвением воспринимает наш бизнес. Как однажды сказал мне клиент:

«Мы хотим работать с людьми, которые хотят работать с нами. Мы – самая важная для нас компания и хотим, чтобы они разделяли наш энтузиазм».

5. Позвольте клиенту выбрать команду.В случае если у вас есть пул людей, из которых можно выбирать, дайте клиенту возможность участвовать в отборе команды исполнителей контракта. Это даст им возможность быть ближе, быть вовлеченными в заявку, после чего им сложнее будет ее отклонить. Позиционируйте ее не как вашу, а как их команду.

И если вы не можете предложить им несколько кандидатов на одну позицию, по крайней мере показывайте, как и почему именно эти люди – лучшие кандидаты на данную работу. Так что вместо того, чтобы представлять клиенту стандартное резюме кандидата, подправьте его: обозначьте связи между предлагаемой на работе ролью и их конкретным опытом работы.

6. Будьте информированными о бизнесе клиента.Еще одно открытие, сделанное во время исследований в области заявок и тендеров, заключается в том, что клиенты ценят острые оценки своего бизнеса, если эти оценки и точки зрения подкреплены исследованиями и продуманны. Я называю это «коммерческой индивидуальностью». Даже если клиент не согласится с вами, когда вы встретитесь перед подачей документов (следующая глава), уверенная точка зрения вызывает его к разговору, стимулирующему, заставляющему по-другому посмотреть на свои сложности, и заставляет уважать вас.

«Человек, которого я встретил, интересуется этим бизнесом. У него есть идеи, так что ты мог бы поговорить с ним…»

Альтернативный и обреченный способ – просто накидать им информации. Это наскучит клиенту и может больно ударить по вашей заявке и сейчас, и потом. Выражая свою коммерческую индивидуальность, вы отличаете себя от своих соперников.

Вывод состоит в том, что если вы обдумаете нужды клиента и поможете ему по-новому посмотреть на них, вы принесете ему пользу, еще даже не коснувшись ручкой бумаги.

Как выбрать команду-победителя?

Вы выбираете лучшую команду не в вакууме, а как производную от требований контракта и от команды клиента. И вы должны рассмотреть два аспекта каждого члена команды клиента:

• их роль в процессе покупки,

• их индивидуальность.

Я часто слышу, как покупающую организацию называют «клиент», как этого и можно было ожидать. Это нормально при условии, что вы не исходите из того, что все люди со стороны клиента, участвующие в принятии решения и привлеченные к заявке, являются клонами других людей с такими же намерениями, заботами и целями. Ведь это не так.

Каждый член покупающей группы, или «центра принятия решений» (ЦПР), отличается от других, и обращаться с ним нужно соответственно. Для этого надо понять пять наиболее общих ролей в покупающей группе:

1. Босс

2. Человек-с-Деньгами

3. Конечный Пользователь

4. Эксперт

5. Советчик или Контролер.

Вот общие характеристики каждого и фильтр, через который они обычно пропускают вашу заявку:

Эти роли не всегда четко разделены. Один человек может выполнять несколько ролей или, в крупных организациях, несколько человек могут делить одну роль, где они, например, ответственны за разные элементы сложного продукта или услуги.