Юрий Бедулин - Букварь продвинутого продавца, или К демократии через финансовую независимость

Итак, первое достоинство: руководитель существенно разгружает себя работой со вторым и третьим уровнями сотрудников, высвобождая время для более ответственных вопросов.

Вторым важным приобретением многоуровневой структуры является мотивация сотрудников. Сотрудник приобретает новую ступеньку в пирамиде удовлетворения человеческих потребностей. Он уже руководитель, учитель, у него карьерный рост, он занимается более интересной работой, он уже не винтик, а важный механизм в огромной редакционной машине. Он уже имеет власть и может влиять на людей, в конце концов. Появляется ощущение себя не только как менеджера, руководящего своими действиями в рамках поручения начальника, но и как менеджера в смысле управленца кадровыми и иными ресурсами.

Даже руководитель отдела чувствует, что руководит уже более сложной, более профессиональной, более мощной и способной структурой. Помимо этого он получает в руки дополнительные мотивационные инструменты: карьерный рост сотрудников, конкуренция за рабочее место текущих сотрудников с новыми. Набор не материальных мотивационных инструментов очень существенно расширяется, что ослабляет давление на фонд заработной платы.

Больше инструментов мотивации – меньше проблем с зарплатой

Одновременно отдел получает систему эффективной организации текучести кадров, когда в естественном и постоянном режиме приходят новые люди, обучаются знающими людьми в автоматическом режиме и в сжатые сроки.

Приход нового и уход старого сотрудника становятся не так болезненны, так как замещение происходит более или менее подготовленными сотрудниками, так как разделение работ лишает сотрудников монополии на конкретных клиентов, так как обеспечивается полная взаимозаменяемость по всем производственным функциям, что будет видно ниже.

Минимальным требованием для работы такой системы является техническое звено с максимальной детализацией работы как это было показано в предыдущем разделе. При этом можно будет проводить отбор и отсев сотрудников именно на этой должности при минимальной координации со стороны более профессионального сотрудника. С этой должности следующая ступенька карьерного роста – должность помощника менеджера контактов.

Кстати, как видно из, работа с клиентами по оплате отделена от непосредственной работы по получению заказа, что очень важно, так как получить оплату столь же важно как и заказ. И это необходимо для применения метода «плохой и хороший» как по оплате старого заказа с одновременным получением нового, так и при раскрутке вообще.

Разница структур на (стр.) и на очевидна, но далеко не ограничена уже описанным. Так структура на более гибка при расширении численности персонала, причем за счет не очень квалифицированного. Профессионалов у нас мало и в нужный для редакции момент их будет не найти, а также не чем заплатить. Потому что «нужный момент» – это скорее финансовые проблемы, а не расширение бизнеса за счет высокой прибыли.

Трех уровневая структура без революционных потрясений и существенных реформ в кратчайшие сроки может расшириться. Первый такой шаг показан на. Уже через месяц можно будет делать второй шаг, и так далее сколько необходимо.

Рис. 6. Приспособленность структуры к расширению

Двухуровневая структура при добавлении 4-х сотрудников будет парализована на уровне руководителя службы, если не полностью.

Тем более не стоит забывать, что управлять одному более чем 6—7-ю сотрудниками не эффективно. При добавлении новых людей структура постепенно теряет контроль и переходит в автономный режим, где анархия грозит стереть этические ограничительные принципы и рамки приличия. Большие, по 50 человек, двухуровневые редакции только со стороны кажутся управляемыми, а редактор утешает себя тем, что «это творческие люди, они управляемы только собственными установками». Ближайший мощный кризис, потеря финансового источника и всё, «прелесть» двухуровневой структуры на том и кончится.

В реальной жизни работают совершенно разные организационные структуры, даже если их вовсе не организовывать, ведь множество предприятий живут ни разу не изобразив квадраты на бумаге. Структуры могут и самоорганизовываться, как эти квадраты не изобрази, предприятие все равно будет работать. Вовсе не обязательно, что нарисованная модель взаимоотношений будет соответствовать взаимоотношениям в реальных полевых условиях. Нарисовать не сложно, сложно нарисованное внедрить и привить сотрудникам.

Вопрос структуры не принципиален, принципиальна оценка ее работоспособности в диапазоне от «очень неэффективно» до «очень эффективно». Еще раз оговорюсь, что организация работы – это еще не доход от рекламы, это тормоз или катализатор.

Выбирать самой редакции, самому отделу. Но уже на уровне изменений в вертикальной структуре чувствуется потенциал повышения эффективности в организации работы отдела, а описывая достоинства модифицированной структуры, так и хотелось в общем контексте сказать о достоинствах ей не присущих, так как в голове уже крутился образ «горизонтальной прошивки», которая позволяет придать отделу оригинальные свойства.

Горизонтальную прошивку удобно отразить в виде таблицы-матрицы, расположив по горизонтали (в столбцах) названия вакансий, должностей или конкретные фамилии сотрудников, а по вертикали (в строках) – проекты и систематизированные производственные звенья. На пересечении строк и столбцов удобно записываются: 1) часть работы, выполняемая данным сотрудником, 2) временные нормы на выполнение этой части. Также в этой ячейке может указываться различная дополнительная информация, например, выделяемые для выполнения этой функции ресурсы и заплата.

Пример матричной структуры для рассматриваемо отдела из 5 человек приводится в и. Не всегда удобно отражать в одной ячейке всю, в том числе дополнительную информацию, поэтому затраты времени можно подробно привести в аналогичных таблицах, к примеру как в -. При необходимости и другие ресурсы могут быть распределены при помощи аналогичных таблиц.

Время можно указывать как в конкретных человеко-часах, что важно во время использования структуры сотрудниками (), так и в процентах на этапе планирования, т. е. создания этой структуры руководителем отдела, а также на этапе внедрения (и). Какие таблицы сотрудникам показывать для справки, а какие отдавать для работы непринципиально и на усмотрение руководителя. Опасайтесь перенасытить их информацией.