Юрий Бедулин - Букварь продвинутого продавца, или К демократии через финансовую независимость

На графике () видны два сезонных подъема: в мае и ноябре. Их продолжительность зависит от политической ситуации и экономической конъюнктуры, а высота от сотрудников отдела рекламы.

Вообще, работа отдела направлена на запуски и развитие проектов, на то, чтобы сезонные подъемы начались немного раньше и закончились немного позже, чтобы подъем был выше, а падение не таким сильным.

И если хотя бы эти небольшие подъемы дохода суметь сделать «скачками», благодаря дополнительному стимулированию сотрудников, то годовой доход может возрасти как минимум на 10%, а если новая система даст ещё 2—3 «скачка», то рост может составить около 20%.

Значительным облегчением в определении оплаты работы может стать бюджетное планирование, когда план доходов на год спускается сверху с корректированием на квартал и месяц. В этом случае Х% будет определять нормальный уровень зарплаты, а перевыполнение плана будет давать сотрудникам премиальные, скажем, в размере 10% от перевыполнения. Также по финансовому плану будет видно, когда показатели дохода приходится «принудительно» завышать для покрытия больших расходов. В таком случае может применяться доплата, скорее предоплата, в начале месяца с объяснениями важности получения именно этого дохода и неизбежность проблем при его не получении.

Правила же распределения средств внутри отдела можно использовать разные. В первую очередь это на усмотрение руководителя подразделения. Желательно иметь некую схему или матрицу для примерного расчета, чтобы каждый сотрудник мог рассчитать средний уровень своей зарплаты. Для этого можно использовать таблицы, аналогичные приведенным на стр. – (-), что собственно и говорилось при рассмотрении матричной структуры. Так можно определить за получением новых заказов 30% от средств на отдел, 35% на управление, 20% на продолжение заказов, 10% на оплату заказа и 5% на техническую работу. Тогда руководитель рекламной службы получит около 30% от фонда зарплаты отдела, менеджер контактов 25%, помощник менеджера 20%, менеджер контактов и по финансовым вопросам 15%, а технический сотрудник около 10%.

Менее эффективно просто определить за каждым сотрудником средний ориентировочный коэффициент (процент) от оплаты работы всего отдела. Выразить это можно и в твердых цифрах, если это не процентное, а фиксирование выделение зарплаты на отдел.

Что касается цифр – это область расчетов. Но есть область еще более важная – восприятие этих денег сотрудниками

Несмотря на то, что разделу «» формально уделена только одна страница (стр.), как ключевому моменту, эта тема, этот вопрос проходит красной нитью через всю главу по организации активной службы. Фактически из абзацев, где есть слово «мотивация», можно составить целый инструментарий, комплекс нематериальной мотивации. Это главная составляющая формулы успешной деятельности: знать (что делать) + уметь (как делать) + хотеть (зачем делать).

Поэтому к вопросу зарплаты надо подойти в первую очередь не как к некоторому количеству купюр определенного достоинства, количество которых так сложно рассчитывается, а как к точке в конце книги. Зарплата собственно и выполняет функцию точки в мотивационном комплексе, завершает его.

Человек работает чтобы получить от работы удовлетворение своих потребностей. В данном контексте можно выразить это формулой: нематериальная мотивация + зарплата. Но зарплата подтверждает или опровергает представления сотрудника о том, действительно ли он получил удовлетворение или нет, причем деньги есть система измерения этой удовлетворенности и только затем является предметом его будущих расходов.

Оплата труда – это нематериальная мотивация + деньги

Хотя в тоже время, обратившись к формуле, мы можем видеть, что чем меньше первое слагаемое, тем больше второе (зарплата) и наоборот. Учтем это.

Не безразмерный бюджет газеты и объективные показатели сбыта формируют бюджет зарплаты отдела далеко не всегда лучшим образом, поэтому руководителю рекламной службы конечно надо влиять на величину этого бюджета, но больше надо обладать навыками умело его использовать и распределять. Сделать это можно учтя ряд обстоятельств.

Во-первых, это знание и учет потребностей отдельного сотрудника, их регулирование через информацию и формирование ожиданий. Во-вторых, это мониторинг амбиций и управление ими.

Узнавать о первом и втором можно из наблюдений за поведением, словами и иным косвенными признаками, а также из частных, приватных бесед.

Например, по разговором сотрудника с коллегами о летнем отдыхе его знакомых и его мечтах и реальных планах можно определить насколько адекватны желания возможностям по зарплате. Если адекватности нет, то надо опустить его на землю раньше, чем придет время зарплаты и тем более отпускных. Хотя можно подыскать пример хорошего отдыха за меньшие деньги, т. е. доступного, но относительно качественного.

Можно понаблюдать за тем, как сотрудник оценивает свой профессиональный рост и успехи за последний месяц. Проанализировать, соответствует ли это действительности. Так можно определить, действительно ли произошел рост, как об этом думает сотрудник или нет. Если это соответствует действительности, то стоит оценить изменится ли его зарплата пропорционально. Если нет, то надо провести с сотрудником разъяснительную работу, чтобы его представления соответствовали реальности. Можно не только что-то сказать, но и подобрать поручение в соответствии с амбициями, результат выполнения их подтвердит или опровергнет.

Проводя собрание или индивидуальную беседу, можно задать вопрос, сколько человек ожидает получить денег в этом месяце, сколько он хочет получить, сколько хочет получать через полгода, год, сколько он вообще мечтает зарабатывать. Это позволит примерно выяснить насколько реальные возможности по зарплате соответствуют представлениям.

И так далее, есть масса способов, чтобы узнать, что на самом деле человек хочет в области зарплаты. Следующий этап – урегулировать сблизить возможное и желаемое.

Задача не заплатить причитающееся, а сделать ожидания сотрудника максимально близкими к будущей зарплате

Из действенных способов можно привести еще такой, как рассказ на тему «как не повезло яблоку, как повезло нам». Это рассказ между делом о зарплатах в аналогичных компаниях или по аналогичным должностям на предприятиях, в соседних регионах, других городах и странах. Таких историй надо иметь прозапас и использовать почаще. И почаще делать что-то, что позволит обратить внимание сотрудника на другие важные вещи, которые он имеет на данной работе.