Павел Платонов - Шахерезада продаж

Симпатия вызывает доверие.

Доверие вызывает желания.

Такова идеальная формула отношений «продавец-клиент».

Тем не менее, в некоторых экспертных кругах бытует мнение, что симпатия к покупателю может быть опасна. Мол, матерый покупатель учует симпатию и начнет использовать её как инструмент против продавца – давить на него, размягчать его, манипулировать им и прочее. В результате чего компания продавца может недополучить ожидаемую прибыль.

Да, такое может иметь место, но ограниченное количество раз. Столкнувшись с таким манипулированием во второй-третий раз, наш наивный продавец адаптируется и баланс отношений будет восстановлен.

Но повторю фундаментальную мысль: симпатию не заменить никакими ритуальными подделками!Симпатия – это искреннее, открытое чувство, с отсутствием негатива.А вот ритуалы, к сожалению, могут сопровождаться любыми чувствами, в том числе и негативными (которых в природе существует больше, чем позитивных).

Ритуальная уважительность вполне может уживаться с холодностью, ненавистью, раздражением и презрительностью. И это клиенты тоже чувствуют. Единственное, с чем она несовместима, так это с хамством. Что само по себе уже, конечно, может являться неким достижением, но вполне рядовым. А мы ведь хотим неординарных конкурентных преимуществ?

Из личного опыта скажу: все свои самые значимые в жизни сделки я заключил только при наличии симпатии к покупателям. Без симпатии они даже не смогли бы состояться. Особенно на тех рынках, где большой конкурс продавцов, и все продавцы по своим параметрам похожи на близнецов-братьев. И без разницы, что вы продаете, – нефть, металл, джинсы, или туристические услуги. Симпатия вызывает доверие, а доверие – это весомая составляющая при принятии решений.

Но если вы боитесь, что ваши продавцы дадут маху и станут идти на поводу у покупателей в ущерб интересам компании, то следует предварительно поработать с продавцами в этом направлении: придать симпатии некую рациональность. Как это сделать? Для этого есть волшебный прием – рефрейминг, то есть смена отношений, смена мышлений.

Да, придется нанять специалиста, который в головах ваших сотрудников наладит и запустит механизм весов и противовесов. Это будет что-то стоить, но несравнимо меньше, чем недополученная выручка от клиентского отторжения. К тому же само наличие таких противовесов присуще подавляющему большинству людей, так что поработать придется только с незначительным меньшинством. Короче говоря, это не та задача, по поводу которой стоит заморачиваться. Намного труднее научить продавцов симпатизировать клиентам. Это более важная задача.

Уважать клиента можно обязать. Инструкциями, приказами, скриптами, чек-листами и прочими директивными документами. А вот испытывать к клиенту симпатию обязать нельзя! Симпатию можно только перенять, впитать, выработать и тому подобное – это все добровольная и очень внутриличностная работа.

Где найти такой персонал, как его привлечь – отдельная тема. Сейчас немного о другом – о том, что мы все как покупатели очень любим, когда продавцы нам симпатизируют. И когда в ответ мы тоже начинаем симпатизировать продавцу… Вот именно с этого момента он может начинать вить из нас веревки. А нам как покупателям это будет нравиться, и мы будем за это еще и благодарны, и уйдем от продавцов окрыленные, и захотим еще раз вернуться, и т. д., и т. п.

Вот это и есть самое дорогостоящее, самое труднодостижимое конкурентное преимущество компании!

Потому что…

уважение хорошо, а симпатия лучше.

Эта поучительная для меня история случилась почти в самом начале моей бизнес-карьеры. Я тогда работал в коммерческом подразделении одного большого производственного объединения, которое выпускало внушительный спектр продукции, начиная с перочинных ножиков и заканчивая ракетоносителями. Такой широкий спектр позволял участвовать в широких национальных и международных проектах. А придумывать эти проекты и воплощать их в жизнь было как раз основной задачей подразделения, в котором работал и я.

Работы было много, потому что проекты шли косяками, и я превратился в трудоголика – мотался по стране и ее труднодоступным захолустьям. В результате одного из таких проектов у нас появляется 20 000 тонн зерна пшеницы, реализацию которых поручили моему отделу. И мы лихо начали реализовывать…

Продавали зерно на спирт, на муку, внутренним трейдерам и зарубежным покупателям. Опущу моменты относительно того, как мы мониторили рынок, искали покупателей, проводили переговоры и так далее. Здесь у нас казусов не возникало и все шло относительно гладко. Но все-таки один раз мы громко провалились и с позором сели в лужу!

Я нашел польскую компанию, которая была заинтересована в украинском зерне. Раунд телефонных переговоров, обмен документами по факсу, согласование цены и объемов… И вот поляки приехали заключать договор.

Суть договора была такова: раз мы друг друга видим в первый раз, то работаем по безотзывному аккредитиву. Для тех, кто не в курсе, что такое аккредитив, опишу принципиальную (без подробностей) схему. Польская сторона через свой банк кладет в наш банк, на наше имя, оговоренную сумму валюты. Мы ее взять не можем (аккредитив не раскрывается), пока польская сторона не примет от нас товар. Когда аккредитив положен, мы проводим поставку, а поляки ее принимают с учетом оговоренных количества, качества и сроков. Если с параметрами товара все нормально, то покупатель дает отмашку своему банку, тот – банку продавца, и аккредитив раскрывается – мы получаем свои деньги.

Проблемы возникают, когда параметры товара не соблюдены – не то количество, или качество ниже оговоренного, или нарушен крайний срок поставки… Тогда продавец не может раскрыть аккредитив, а покупатель не может отозвать его назад. Начинается череда переговоров по пересогласованию параметров товара или же срочная перепродажа новому покупателю.

Короче говоря, именно с такими условиями мы заключили договор с полькой стороной, так как именно безотзывный аккредитив давал всем сторонам гарантии добросовестного исполнения обязательств. Причем на словах договорились, что цена не меняется ближайшие шесть месяцев и под каждую новую поставку делаем новый договор.

Мы успешно отработали четыре таких договора. Лихо отправляли вагоны с зерном, получали валюту, и ко всему дебетовали налог на добавленную стоимость. Нас все устраивало, экономика проекта была в пределах наших ожиданий. Живи и радуйся! Чего тебе еще?