Роман Матвеев - Естественный отбор персонала. Метод Надежды Рыбаковой

И так было на каждом шагу. Бывшие сотрудники помимо системы мотивации и низкого уровня заработка то и дело жаловались на несоответствие уровня оплаты труда и объема работ, на высокие планы по продажам и наоборот низкий Клиентский трафик, на постоянные вычеты по инвентаризации, постоянные штрафы за любые нарушения, в то время как у конкурентов можно заработать гораздо больше. Но разве продавец – это не волк, которого кормят ноги? Разве в описании вакансии не были указаны должностные обязанности и средний уровень заработка в компании? Разве на собеседовании с каждым индивидуально не поднимались эти вопросы повторно?

Не нравились прежними сотрудникам и, так называемые, гигиенические факторы. Они сообщали, что их не устраивают постоянные переработки, изменившийся график работ, что в магазине нет необходимых бытовых условий и невыносимо душно, а сама работа оказалась физически трудной. Но разве кандидатам не сообщалось о всех этих особенностях, и они не видели этого на собеседовании, проходившем в магазине?

Часто на пост собеседовании люди сообщали о конфликте в коллективе, некорректном поведении руководства, что им не выделялось времени для обучения и развития, чтобы они знали четкие шаги, необходимые для исправления ситуации, угрожающей их положению в компании. Встречались и более простые на первый взгляд причины, когда респонденты говорили, что они не могут больше совмещать работу с учебой или что им, например, надоели конфликтные Клиенты, и они решили сменить сферу деятельности. Но кто, как не специалист по отбору должен определить способность кандидата работать в команде и подчиняться, уровень их самостоятельности, проактивности, стрессоустойчивости и психологической совместимости с предстоящей работой? Почему в анкетах таких сотрудников было черным по белому написано, что все они командные игроки, исполнительны, стрессоустойчивы, проактивны, ориентированы на результат. Почему им воспевались, как оказалось, незаслуженные дифирамбы и они оказались попросту переоцененными кандидатами? Почему все эти вопросы встают уже при увольнении сотрудника, а не в момент принятия решения о его найме?

Обдумывая все эти мысли, Надежда вспомнила одно пост собеседование, которое выделялось на общем фоне. Она проводила его не с обычным сотрудником розницы или офиса, а с одним из директоров. Не часто происходят разговоры с руководителями такого уровня. Но в отличие от остальных, этот разговор дал стажеру дополнительную информацию для ее отчета.

– Спасибо, Федор Афанасьевич, что согласились уделить мне время и ответить на несколько вопросов, – слегка улыбнувшись, начала разговор Надежда. Бывший директор в ответ только кивнул. – В вашем личном деле указано, что причина вашего увольнения из компании – это сокращение должности «ответственный директор». Вы хотите к этому что-то добавить?

– Все верно, в компании упразднили одну управленческую ступень. Что тут еще добавить? – коротко ответил респондент, желая побыстрей завершить беседу.

– Но ведь не всех же уволили, – позволила себе провокационный комментарий Надежда. – Кому-то нашли место, кто-то не захотел занять то место, которое ему предложили, а кому-то вообще ничего не предложили, кроме выходного пособия. Я хотела бы узнать, что в вашем случае произошло и почему?

– А какое это имеет значение? Есть факт – должности больше нет. А то что не всем нашлось подходящее дело в компании – это абсолютно нормально.

– Нормально? Может быть. Только я изучила вашу трудовую историю и вот, что узнала. Когда вы только претендовали на должность ответственного директора, то у вас были прекрасные рекомендации. Результаты подразделения, которым вы руководили, были отличные, управляющий директор отзывался о вас, как о сотруднике ответственном, самостоятельном, ориентированным на результат. Вы успешно прошли собеседование с ведущим специалистом и руководителем отдела персонала, и они дали заключение о том, что вы обладаете аналитическим складом ума, мыслите стратегически, обладаете достаточной гибкостью для поддержки изменений и лидерскими качествами, склоны к развитию подчиненных. Хотелось бы знать, почему же мы теряем такого ценного сотрудника?

– Хотите знать правду?

– Да, хочу.

– Тогда послушайте, что я вам скажу. Быть хорошим управляющим магазином и хорошим ответственным директором – это не одно и тоже. Одно дело добиваться хороших продаж в магазине, где для этого у тебя в распоряжении есть большинство необходимых ресурсов. Совсем другое дело, чтобы территория выполняла планы по продажам без необходимых для этого полномочий и ресурсов. Как магазины могут быть прибыльным, если мы изначально открываем их убыточными, спеша потратить в конце года деньги, выделенные на развитие, чтобы затраты были учтены в уходящем году?! Арендная плата просто конская и арендодатели не готовы уступать в цене. Им проще другого арендатора найти, который согласиться на их условия. А сам рынок очень конкурентный и нас просто не знают. Вот какой магазин приходит на ум, когда вам нужно купить, например, телевизор? Однозначно не наш! Ситуацию могла бы помочь исправить реклама, но у нас ее практически нет. Зачем тратиться на рекламу, если магазины и так убыточные!

– Угу, – Надежда показала, что внимательно слушает.

– Складывается стойкое убеждение, что у нас только ответственному директору должно быть все надо и только он нацелен на результат. Но как только он что-то предлагает, сразу возникает сотни преград и объяснений, почему «нет». Нужно запустить рассрочку, чтобы ответить конкурентам – нет, это не выгодно. Нужно завезти новую группу товаров в магазины – нет товарные остатки будут слишком раздуты. Нужно снизить цены на смартфоны – нет закупочные цены этого не позволяют. Нужно упростить прием товара с приехавшей машиной – снова нет, регламент. Нужно ускорить набор сотрудников – нет это невозможно. У нас даже управляющих магазинами нет, одни администраторы. Да что я бисер…

– Перед свиньями мечете? Продолжайте, я все понимаю.

– Ничего вы не понимаете! Вот ответственных директоров сократили. А почему именно нас? Да, выходит, что мы работу делаем, но видимых результатов нет. Но разве нет еще более бесполезных должностей и целых отделов в компании? Вот подборщики разве нужны? Я начинал работать управляющим магазином, когда не было таких специалистов. И ничего, справлялся. Ведь мы как думали, когда вы только появились? Что качество кандидатов улучшиться, а скорость закрытия вакансий увеличится! А что произошло? Появились новые административные препоны при принятии решения о найме сотрудника, новые регламенты, далекие от жизни розницы. В итоге время на подбор только увеличилось, а качество сотрудников в лучшем случае нисколько не изменилось, а на моей территории в последнее время ниже плинтуса опустилось! Если кого и надо сократить, так это отдел по подбору персонала! В компании от этого ничего не изменится, а эффективность только повысится, – эмоциональный поток не состоявшегося директора закончился.