Дипак Лумба - Преобразователи. История создания инновационного конвейера и новой парадигмы высокоскоростной торговли

Реализация проекта началась в 2010 году, в начале 2012 года я вышел на несколько крупных выводов. Я на 100% уверен, что ничто указанное ниже не является момент Эврика, так как с этим сталкивается каждый предприниматель. Новшеством, является – как я решил эти вопросы. Много моих идей, которые, казалось, идеалистическими, оказались очень практичны, при реализации. Безусловно, существует ряд идей, которые оказались не возможными для реализации. Я просто сохранил те идеи, которые казались, не реализуемыми для будущего, выполняя все остальное.

Я повторил мои золотые правила, при первом тет-а-тет с каждым работником, оно работало великолепно. Нас любили наши сотрудники за атмосферу и культуру компании. Добровольный отход сотрудников был близок к нулю в первые несколько лет. Люди, уходящие по своему желанию редкость в нашей компании. Следующие были мои старт-ап предложения присоединившимся коллегам: (а) Различать между мнениями и фактами; наиболее часто люди путают между двумя (иногда без применения ума), часто мнения заявлются как факты, а факты как мнения. Это приводит к неправильному принятию решений по всей цепочке. Я, не имею ввиду то, что один лучше другого или не предлагаю представить только факты, мнения очень важны. Главное, информировать пользователя какая информация является мнением, а какая фактом. Это даст пользователю делать правильный выбор или принимать более разумное решение. (б) Я ненавижу дискриминацию. Мы едим, пьем, и празднуем без какой-либо дискриминации из-за веры, цвета кожи, касты, или финансового состояния (спасибо СССР!). Я жил в стране без дискриминации. То, что тогдашним людям, в СССР, казалось дикриминацией (визави товарищей из коммунистической партии) было ничего по сравнению того, что существовала в других местах, в том числе в Америке. Мне иногда жалко, когда я смотрую на растующее неравенство в соверменной России – чувствуется выкинули малыша вместе с ванной. Тем не менее, надеюсь ещё не все потеряно. (в) На любое несоответствие в не хорошем поведении к противоположным полам должны подаваться незамедлительно жалоба, так как для коллег-женщин их чуство безопасности и недискриминационное отношение очень важно. С другой стороны, мы не приняли никаких оправданий от коллег-женщин, о их неспособности сделать что-нибудь из-за их пола, что их позиция считается необходимой. (г) Не воздерживаться от новшества, опасаясь ошибок. 999,9% ошибок являются поправимыми, из-за одного необратимого действия в тысячи, не пытаясь другие 999 является плохой экономикой и нерациональной логикой.

Думать, прежде чем говорить, и отличать между мнениями и фактами стало известно мне от моего однокурсника в МГУ – Шен Цзе. Отличный студент, она закончила физфак с красным дипломом. То, что я нашел в ней, было удивительным, когда ей задавали любой вопрос, она выдерживала долгую паузу, думала, а затем отвечала. Люди, которые не знали ее, часто расшифровывали ее длинную паузу, как ее нежелание отвечать по теме, и всегда удивлялись ее ответу. Таким образом, ее ответ всегда отставал в несколько секунд, что является необычным и даже тревожным для разговоров, но я почувствовал, что ее качество отличало ее от большинства людей которые встретились в моей жизни до настоящего времени. Она почти не говорила не подумав!

Другие Выводы:

Обязательно нужно понять людей в глубине. Когда дело доходит до понимания других, мы редко затрудняем наше воображение. Не увлекайтесь вашими начальными симпатиями или антипатиями. Авраам Линкольн цитировал, «Я не люблю этого человека. Я должен узнать его лучше.» Если невозможно знать работников до наёма, то обязательно использовать испытательный срок для понимания нанятых людей. Первым делом разделять тех, кто в согласованности с мыслительным процессом и системой ценности визави Компании от тех, для которых эти ценности неискренне словоизливались. Уважительно надо дать уийти людям второго рода. Отдел кадров и начальники отделов должны работать тесно с новопришельцами, особенно с теми, которые пришли с опытом от других организаций в среднем и в верхнем уровне управления.

На втором этапе разделяйте тех, кто мирился с мышлительной клеткой от тех, кто беспокойно пытался вырваться из неё. Первая Ваша команда исполнения, а вторая группа-команда инноваторов. В то время как на начальном уровне (рекруты с университета) еще можно заставить людей быть инновационными, но если Вы хотите достичь Превосходства с ресурсами Успеха, то нельзя тратить ресурсы, включая время для воспитания сотрудников. Просто различайте людей, и обеспечьте им необходимую атмосферу, чтобы они расли быстро. Содействуйте изобретательным людям реализовать инновации. Эволюция новаторов, в которых начальная инновационная полоса не видна, лишит компанию от дорогих ресурсов.

Четко определить, где нужен опыт, а где он контрпродуктивный. Ставить опытных людей, где он контрпродуктивен является плохим управлением. К сожелению часто люди путают плохое управление с судьбой.

Равенство здорово. Следуйте ему в социальной сфере, не за его пределами. В управлении – иерархия небесная, только в воображении и в аду, все и всё равны. Вы должны не только жить, но распространят эту двойственность – отсутсвие иерархии в подачи идеях, а бесспорная иерархия в исполнении тех самых идей. Сатирический, но верно, Николай Гоголь писал в одном из своих рассказов, «Он не был чужд состраданиям: его сердце было открыто для многих хороших побуждений, хотя его должность часто не давала возможности для их проявления.»

Я цитирую,

Не нанять кого-либо, для уволнения которого ваши способности принятия таких решений могут быть эмоционально омрачены, а то Вы не строите заслуженную организацию. При уволнении, людям надо дать время, поддержание и возможность найти лучшую работу. Это гарантирует, что никакого вреда не будет сделано для них, социально или материально.

Сомневайтесь в своих первых мыслях и впечатлениях. Но когда становится ясно, что кто-то несоответствует к его положению в компании то надо ему дать уийти с уважением. Если Вы держите его, Вы будете делать ему больше немилость, так как раздражение, недовольство и отвращение в таких случаях только увеличиваются со времением. Ещё хуже, это может плохо повлиять на других сотрудников компании. Точно так же, разногласия следует приветствовать до принятия решения, а не после него.

Очень трудно судить бесстрастно о производительности людей. Очень часто мы воспринимаем результаты в черном и белом, на самом деле это не так. Легко уволить паршивых и плохих исполнителей, но очень трудно, уволить искренних и подлинных (по характеру) неудотвряющих исполнителей. Таким образом, Система, которая обоснована на заслуге и наименьшем людском вмешательстве, всегда работает хорошо.