Дипак Лумба - Преобразователи. История создания инновационного конвейера и новой парадигмы высокоскоростной торговли

Быть пионерами модно, но тяжело.

Одержимость быть всегда правым – социальное зло и вязкость развитию

После возвращения в Индию мой самый большой враг в людях, с которыми я работал и те, которых я видел вокруг меня, была склонность быть всегда правыми. Я называю это «вязкостью» развития в Индии. Никто не готов ошибаться или признавать, что он/она сделал ошибку. Существует одержимость всегда быть правым. Это социальное зло, по моему пониманию родилось из недостаточных экономических возможностей в Индии. Работодатели не могут себе позволить людей, которые ошибаются, в то время как сотрудники никогда не могли позволить себе быть признаными неправильными. Вокруг этого родились целый набор социальных нравов. Представьте себе состояние человека, который оказывается неправильным в заседании среди многих людей, которые всегда правы. Тот, кто ошибся, чувствует себя отверженным. Он чувствует, себя изгнанником. Отсюда рождается культура подхалимства. Следовательно, если все твои коллеги одержимы, все делают всё правильно, то в твоей организации не может быть никаких инноваций. Только общепринятое и конвенциальное является «правильным»; инновации рождаются от совершения действий, которые при первом взгляде кажутся неправильными и всегда в нарушении конвеции. Мои частные признания в ошибках, которые должны были гарантировать построение культуры инноваций, редко вдохнавляли опытных коллег. К счастью, многие те, которые пришли без опыта приняли мое мышление.

В то время как для некоторых это может быть откровением, другие знают – «высокая надежность» или соответствующие высокие ожидания могут также привести к одержимости – всегда быть правым. Некоторые люди слишком осведомлены о понимании надежности их взглядов другими людми. Это те люди, которые слушают все, очень серьезно, и часто имеют без излишеств серьезное поведение. Всегда быть услышанным серьезно, делает огромную немилость таким людям. Они часто приходят к выводу, что серьезность, с которой их слушают, имеет место, потому что они всегда правы. Это еще вызывает огромное давление на них, быть всегда правыми, и будь что будет. Во многих из этих «серьезных должностных лиц» я сделал еще интересное наблюдение – они имели плохое представление о тех молодых людях, которые очень активны, даже если они иногда ошибаются. «Мудрость», утверждали эти «серьезные должностные лица», всегда была в том, чтобы меньше говорить. А даже если приходится говорить, то делать это только тогда, когда они на 100% уверены в своей правоте. Многие из этих тихих и серьезных должностных лиц практикуют филоссофию отлично описаную в русской поговорке – «Молчи – за умного сойдешь!» Таким образом, «Серьезные офицеры» принимали активных молодых людей, которые рисковали высказать свое мнение, даже рискуя быть неправильно понятыми, очень не всерьез. Наоборот, я таких молодых инженеров воспринимал очень серьезно (еще одина важная неконгруэнтность). Мне понравилось, что молодые люди стараются, даже если они ошибаются, так как в куьлтуре где «грех – это отсутсвие правильности» ошибаться дело очень трудное. Я видел и оценил попытки глубокого мышления молодыми ребятами и поддержал их, когда они запнулись; а «серьезные офицеры» видели их некорректность. Я жил по высказанию Вольтера, «люби истину, но прощай ошибку».

Отсутсвие конгруэнтности вверху, путаница ниже

Я одновременно при начале компании нанял команду молодых людей, которых я воспитывал. Они пришли с чистым листом прямо из университетов, как ИИТ-ы (Индийские Институты Технологии), и я делал все, чтобы их отношения строились поразному. Это были мальчики и девочки, которые не имели никакого опыта и просто исполняли им сказанное без предъвзятости и в силе их способности. Понимая, что они неопытны, они быстро обучались. Они построили много, что пережило все взлеты и падения, и наиболее значимы в моей компании. Они были новыми, не опытными, и имели свежий подход к своей работе. Они не боялись говорить свои мнения, потому что, так они научились работать со мной. Были и другие перспективные молодые коллеги, которые работали под другими высокопоставленными коллегами. Благодаря основательной разнице в подходах, я мог ясно видеть, что команды были растассованы. Много раз они не знали, стоит ли делать то, что я велел им на совещаниях и заседаниях, или делать то, что их непосредственные начальники, просили их делать изо дня в день. Я понял, гораздо позже, что двое были иногда очень разные, как мои коллеги «умеряли» мои требования к «практичным» директивам отличающимся иногда кординально. Были видны несоответствие между общими целями и руководящими принципами, установленными мной и работой, которую они делали изо дня в день по поручению их непосредственных начальников. Это привело к значительной путанице. У нас была ситуация, когда сумма повседневной деятельности не приравнивалась или иногда даже не была в направлении конечной цели.

Прибыль и Успех, Превосходство

Я приношу на ваше усмотрение очень интересный аспект неравенства между Успехом и Превосходством опыта, который я целенаправленно не писал в первом разделе «Успех и Превосходство» так, как он относится к данному разделу более, чем тот. Мы понимаем, прибыль в качестве одного из важнейших аспектов бизнеса. Давайте посмотрим на прибыль в новом свете – я определяю прибыль, как деньги заработанные в процессе достижения намеченных целей. Было бы так, следовательно вопрос – что важнее, достижение цели или большая прибыль, если была бы такая ситуация требующая такой выбор? Что выбрать среди ниже указанных:

(а) Высокая прибыль, цель недостигнута

(б) Низкая прибыль, цель достигнута

Я высчитал низкую прибыль, цель недостигнута и высокая прибыль с достигнутой целью, как результаты не заслуживающие внимания, так как первое очевидная неудача, а второе понятное превосходство.

Это моя гипотеза, что люди, которые охотятся за Успехом, примут более высокую прибыль как хорошую компенсацию незавершенных заданных целей, в то время как те, которые любят Превосходствои совершенство предпочитают достижения намеченных целей, даже если это происходит за счет потери прибыли. Это потому, что для первых, прибыли или другие очевидные результаты высоких прибылей часто хорошая компенсация недостижения цели, в то время как для вторых, достижение цели не подлежит обмену.

По моему наблюдению большинство людей оказываются в ловушке, уговориваются или принуждаются в недостижение своих целей, особенно если условия прижимают. Люди попадают в ловушку прибыли, будучи не в состоянии достичь цели, для которых они отправились. Результат – я наткнулся с многими состоятельными и даже богатыми людми, которые не счастивы и не успешны. Они могут быть богатыми, но часто они недовольны. «Товарищи», я призываю, «Время потраченое на непредназначенное, исключительно ценное время короткой жизни, исчерпано впустую. Жизнь, искусство рисования без резинки. Не делайте неправильных штрихов. Уверяю Вас, недовольство на много хуже неудачи».