Федор Афанасьев - Управление проектами в стиле ДРАЙВ

У проектной деятельности

• Ограниченный срок, ресурсы, объем работ

• Большое количество рисков (в том числе фатальных)

• Большое количество изменений

• Команда формируется (как правило) для одного проекта

Особенность проектной деятельности – у проектной деятельности есть 3 основных ограничения, которые называются треугольником проектного управления.

Треугольник ограничений проекта

Про треугольник важно помнить, что он «живой», при изменении одних параметров меняются другие.

Например, если просят сократить срок проекта в 2 раза, нам при этом нужно будет либо увеличить бюджет (чтобы сделать то же, но в 2 раза увеличив ресурсы), либо уменьшить объем работ (при неизменных ресурсах), либо может меняться и то, и другое.

ЗАДАНИЕ

Напишите, как называется Ваш проект и какие (конкретно, в деталях) основные ограничения у него есть.

________________________________________________________________

________________________________________________________________

________________________________________________________________

________________________________________________________________

________________________________________________________________

Теперь поговорим о том, что такое успешный проект. Вопрос очень важный, потому как именно из-за разного понимания успешности проекта возникает проблема на этапе сдачи, когда, например, исполнитель считает, что проект успешно завершен, а заказчик полагает, что нет.

Ожидания относительно критериев успешности нужно выравнивать на самом первом этапе, когда еще только обсуждается проект. В конце проекта выравнивать их уже поздно.

Критерии успешности проекта

Проект успешен, если он завершился:

• в установленные сроки (on-time)

• в рамках выделенного бюджета (within the budget) – под бюджетом тут понимаются не только деньги, но и другие ресурсы (которые, в общем-то, тоже можно пересчитать в деньги)

• при удовлетворении заказчика (with customer satisfaction) – сюда складывается как то, что выполнен полный объем проекта, так и то, что соблюдено необходимое качество. И в общем, если сказать одним словом – заказчик счастлив. Непростое это дело – сделать заказчика счастливым.

Прежде чем двигаться дальше, надо разобраться с тем, что такое проект, а что нет.

Надо четко для себя разделять, что является проектом, а что нет.

Проект обладает свойством уникальности процесса и результата.

При этом по модели Девида Майстера проекты можно разделить на 4 типа, каждый из которых управляется по-разному. Если проекты с уникальным процессом и уникальным результатом управляются, по сути, вручную, то проекты, в которых процесс типовой и результат достаточно типовой, могут быть в достаточно высокой степени стандартизированы и автоматизированы.

Что является проектом, а что нет, компания и/или инициатор решают внутри себя сами.

Что-то для одной компании может являться проектом, а для другой это уже давно отстроенный процесс.

Проект может являться частью более масштабных систем – частью другого проекта, программы или портфеля.

Важно помнить, что проект всегда имеет стратегическую направленность или, как минимум, результаты проекта делают свой вклад в достижение той или иной стратегической цели компании.

Для понимания места проекта в общей деятельности компании проекты выстраиваются в иерархию – от стратегических целей непосредственно до проектов через портфели и программы.

Что такое программа и портфель?

• Программа – ряд проектов, управляемых вместе для достижения преимуществ, недоступных при управлении проектами по отдельности.

• Портфель – набор программ и портфелей проектов, объединенных для достижения стратегических целей компании.

Управление проектами – это деятельность, опирающаяся на различные стандарты и методологии, основанные на лучшем опыте и лучших мировых практиках тысяч руководителей проектов по всему миру.

У стандартов есть много общего и есть определенные различия, отражающую ту или иную точку зрения групп управленцев проектами.

В целом, все стандарты про одно и то же, как бы они ни пытались соревноваться между собой за пальму первенства как лучший и единственно правильный стандарт управления проектами.

Я как член PMI (Международный институт управления проектами, самое большое в мире профессиональное сообщество руководителей проектов, насчитывающее более 500 тысяч членов) придерживаюсь стандарта PMI PMBok.

Но при этом многие важные аспекты, на мой взгляд, в PMBok раскрыты неполно, и я для закрытия этих пробелов использую в своей работе и обучении методики и техники коучинга и другие инструменты, а также свои авторские методики, которыми с удовольствием поделюсь далее в книге.

Какие же существуют стандарты управления проектами в мире?

Стандарты управления проектами

Управление проектами – как и любое управление – это не наука, это искусство. Это персональное искусство, которое совершенствуется каждый день. И совершенствуется в процессе практики. И нет тут чудес – чем больше времени уделил практике, тем больше развился.

Но, как и в любой деятельности, в управлении проектами есть аспекты, которые осваиваются быстро и дают быстрый результат, а есть аспекты, на которые нужны годы.

В развитии ЧЕЛОВЕКА ПРОЕКТНОГО© (Homo Projectus©) я выделяю 3 основных уровня навыков.

Технические навыкиявляются самыми простыми и могут быть освоены быстро и дать быстрый результат (и на этом мы остановимся в первую очередь).

Человеческие навыки (People Management) – в основном это управление командой, коммуникации и т. д. Тут работают навыки регулярного менеджмента, но есть свои особенности, связанные с жесткими проектными ограничениями.

Политические навыки(имеются ввиду навыки корпоративной политики – и внутрикорпоративной, и между компаниями) и тема ВЛАСТИприходят с опытом и являются уже высшим пилотажем руководителя проектов. Но без них в серьезных проектах делать нечего. Это мое личное мнение, основанное на глубоком опыте политических баталий. Если Вы планируете идти в большие проекты, то политические навыки нужно начать прокачивать уже сейчас.