Татьяна Аржаева - Техники перевода манипуляций и отговорок сотрудников в зону их роста

1 опыт руководителей – не всех

Думает руководитель над словами такого сотрудника и… соглашается с ним. Уж больно убедительно его слова звучат: «К нам не имеет это никакого отношения». Да и доказательства может сотрудник приводит из серии «как у нас все по-другому». В итоге отказываются от идей, технологий, обучения, и, как следствие, от возможности идти в ногу с рынком, опережать его, задавать тренд и пр. Такой ли результат нужен?

Мой опыт

«Чего не умеет делать сотрудник?» – думаю я. «Связку». У него плохо развиты или совсем не развиты:

*навык адаптации решений под свою специфику;

*умение видеть системные вещи и на основе этого легко оперировать деталями;

*умение соединять несоединимое – а ведь на его стыке рождаются новые решения;

*видеть, что теория – это структурированная практика или теория, которая требует своего доказательства на практике (что большинству компаний не грозит, а те, к кому это имеет отношение, не имеют таких утверждений).

2 опыт руководителей – не всех

Прислушиваться к таким утверждениям сотрудников и копать именно в этом направлении – потому что здесь есть потенциал, новое, неизведанное. Ведь про то, что стало обыденностью, нормой в компании или на рынке, так не говорят! Я неслучайно сделала акцент на «в компании или на рынке». Весьма часто сотрудники, утверждающие «к нам это не имеет отношения», подразумевают, что это не является нормой вашей компании… В то время как для ваших конкурентов уже вполне могло стать вчерашним днем… Повод задуматься? Да! И многие руководители так и делают! Про рынок… Для вашего рынка, может, и правда – ново. А для других? Не ново? Тогда сколько времени потребуется в наш скоростной век, чтобы долетело до вашего? И стоит ли ждать, чтобы действовать потом постфактум и терять упущенные возможности? Может, лучше сработать на опережение? И многие так делают…

Чем станет утверждение «Это теория…» для вас? Шагом в новое или упущенной возможностью?

1. У нас не тот товар (услуга)

Для начала давайте с Вами для себя выясним, в чем сейчас признается сотрудник?

*Что он не может продать товар/услугу.

Следующий уточняющий вопрос, который нужно задать пока себе: «Чего не знает сотрудник?»

*Как продавать данный товар? Возможно, он не знает техник продаж.

Что еще может не знать сотрудник?

*Чего хотят клиенты?

*Каковы преимущества товара/услуги?

*Как донести конкурентные преимущества товара/услуги до клиента?

*Как связать потребности клиента с нашими возможностями? Возможно, сотрудник не владеет навыком «связки».

*Как сформировать потребность у клиента именно в этом товаре/услуге?

Третий вопрос, который опять же задаем пока себе: «Каковы цели сотрудника, когда он так говорит?»

*Снять задачу продавать этот товар на будущее.

*Переложить эту задачу на кого-то другого.

*Объяснить, почему у него такой печальный результат.

*Понять, как же все-таки его продавать, и научиться это делать.

Последняя цель весьма любопытна 3 тонкими и важными нюансами:

1. Большинство сотрудников так реально не думает!

2. Оставшаяся часть сотрудников не может ее выразить в правильной форме, например: «Я не могу продать этот товар, так как не знаю… Но я очень хотел бы узнать и научиться!»

3. Это самая выгодная цель для руководителя.

Именно в такой очередности я и буду писать цели сотрудников далее. Самые выгодные для руководителя – в конце, самые невыгодные – в начале.

Теперь, когда у нас есть ответы на 3 вопроса, возникает 4: «Что же делать руководителю?»

Примеры:

1. « Василий, ты понимаешь, что только что признался в том, что:

не умеешь продавать?

не умеешь продавать этот товар?»

Если сотрудник отвечает Вам: «Умею». В этом случае Вы смело говорите ему следующее: «Тогда продавай!»

Если сотрудник отвечает Вам: «Не умею». Хороший сотрудник, потому что честный и видит зону своей некомпетентности. А это первый шаг на пути повышения своей эффективности! В ответ Вы ему задаете вопрос: «Что бы ты мог сделать для того, чтобы узнать и научиться продавать этот товар?» Вопрос прост и гениален в своей простоте. Почему? Потому что Вы только что вернули сотруднику ответственность за наличие у него необходимых знаний, умений, навыков. Только что Вы его развернули с детской позиции во взрослую! Обязательно зафиксируйте письменно его идеи – ответы на Ваш вопрос. Может ли быть так, что сотрудник Вам скажет: «Не знаю, что бы мог сделать». Конечно, может. В этом случае Вы можете пойти тем же путем: « Что бы ты мог сделать для того, чтобы узнать ответ на предыдущий вопрос?» Другой путь: «Как ты думаешь, к кому бы ты мог обратиться с этим вопросом и получить ответ?» Важно, чтобы Вы сейчас поняли следующую вещь: если Ваш диалог с сотрудником пошел по этому пути, то, скорей всего, сотрудник не умеет задавать вопросы и искать на них ответы, что говорит о его весьма низких интеллектуальных способностях и умении мыслить (для продажника это весьма чревато низкими показателями, ведь чем лучше он думает, ставит вопросы и находит на них ответы, тем лучше продает) либо о его низкой мотивации к работе, или все сразу. Такая Ваша реакция на манипуляцию или отговорку сотрудника не избавит Вас от них с первого раза, но существенно уменьшит. А вот уже через 2—4 раза таких Ваших реакций избавит от этой и похожих манипуляций. Сотрудники начнут весьма серьезно думать, прежде чем Вам их сказать. У них должен быть весомый повод или решение, план действий! И если Вы получите именно такой результат, то смело радуйтесь – мысли Вашего сотрудника наконец-то становятся мыслями взрослого человека, конструктивными, и инициатива направлена в мирное русло!

2. « Елена, скажи, что из перечисленного ты не знаешь: …,…» (перечисляем все, что было написано в ответах на наш второй вопрос самим себе). После того, как сотрудник дал ответ, мы прогоняем его по предыдущему сценарию.

Другая формулировка, которая также может сослужить Вам хорошую службу: «Елена, скажи, какие знания из перечисленных могли бы тебе помочь продавать этот товар: как продавать данный товар? чего хотят клиенты? каковы преимущества товара/услуги? как донести конкурентные преимущества товара/услуги до клиента? как связать потребности клиента с нашими возможностями? как сформировать потребность у клиента именно в этом товаре/услуге?» После того, как сотрудник дал ответ, мы прогоняем его по предыдущему сценарию.