Элизабет Олтман - Подрывные инновации. Как выйти на новых потребителей за счет упрощения и удешевления продукта

Конечно, плохие новости для одних компаний – это хорошие новости для других. С помощью новых трендов предприниматели создают успешные быстрорастущие направления бизнеса. За последнее десятилетие мы стали свидетелями появления таких компаний, как Google, DoubleClick, LinkedIn, Facebook, MySpace, YouTube, bebo, Rhapsody и, конечно же, линии продуктов iPod от Apple. Но лидеров рынка назвать беззащитными тоже нельзя. В 2005-м News Corporation Руперта Мердока приобрела головную компанию MySpace за $580 млн – выгодная цена за такую покупку. Три издательские компании объединились и запустили сайт CareerBuilder.com. Hearst Interactive Media не раз выгодно вкладывалась в развивающиеся технологии вроде Slingbox. Time Warner создала процветающие интернет-предприятия: CNN.com и TMZ.com. Ganett, ведущий газетный издатель, превратил отделы новостей в «информационные центры», выстроил локальные онлайн-бизнесы вокруг сообществ, объединенных общей темой от материнства до спорта в старших классах школы, и изменил тем самым контент-модель привлечения местных сообществ.

Несмотря на возможности, возникающие в этой и других отраслях, удача редко благоволит стремящемуся к росту инноватору, будь он индивидуальным предпринимателем или менеджером из процветающей компании. Большинство стартапов – даже среди тех, которым удается добиться поддержки венчурных фирм, – терпят крах. Попытки развития внутренних инноваций в большинстве своем не приводят к успеху.

Шансы так малы, что можно только посочувствовать генеральным директорам компаний, которым нужно усиливать и расширять основные отрасли – и одновременно с этим постоянно создавать новые направления развития. Решить такие «двусторонние» задачи очень нелегко. Процесс усложняется еще и тем, что невозможно добиться роста курса акций, просто оправдав ожидания. В конечном итоге фондовый рынок уже оценил свои ожидания в отношении компании – они представлены в форме текущего курса акций. То есть «неожиданным» будет считаться только такой рост, которого рынок не предвидел.

Часто компании, которые честны перед собой в отношении собственных стратегий, понимают, что их инновационный портфель едва ли позволит им оправдать ожидания – не говоря уже о том, чтобы их превзойти. У них могут быть отличные планы географического расширения основного бизнеса, охвата новых потребительских сегментов, завоевания новых рынков. Они могут разрабатывать фантастические продукты и сервисы, которые обеспечат рост на ближайшие три – пять лет. Но стоит провести реалистичную оценку, и тут же становится ясно: потенциал их портфеля не покрывает разницу между тем, где им в итоге хотелось бы оказаться, и тем, где они, скорее всего, окажутся согласно прогнозам. Мы называем это «разрывом в росте» (growth gap).

Слишком часто компании скрещивают пальцы и надеются, что где-то в недрах их лабораторий родится чудо, которое этот разрыв покроет. Но чудеса случаются редко. Почти всегда исследования с большой выборкой показывают, что компании не способны вызывать волны роста одну за другой, как того требуют инвесторы и аналитики.

Сталкиваясь с таким положением дел, руководители часто списывают неудачи на непредсказуемость инноваций. Инновации будто бы скрываются в тумане, прячут возможности с большим потенциалом, делают успех призрачным и неуловимым. Туман – это предположения о том, что для создания инноваций нужно неопределенное время, качество итогового продукта бывает разным, а весь процесс может оказаться чрезмерно дорогим.

Одна из причин появления этого тумана заключается в том, что инструменты и подходы, которые хорошо работают в основном бизнесе компании, бывают бесполезны – или даже вредны – для создания новых растущих направлений бизнеса. В этой книге мы не описываем никаких чудес. Мы собрали в ней практические, опробованные в рыночных условиях инструменты и подходы к рассеиванию тумана, покрывающего сферу инноваций. Наша целевая аудитория – это в первую очередь руководители высшего и среднего звена, стремящиеся найти новые пути развития. Многие из описанных концепций и инструментов будут также полезны предпринимателям, венчурным капиталистам, инвесторам, госслужащим, стратегическим менеджерам, консультантам и всем, кто интересуется инновациями. Хотя основное внимание мы уделим поиску новых направлений развития, инструменты и подходы, описанные в этой книге, применимы также для усиления и расширения уже существующего бизнеса. Если читатели воспользуются советами из этой книги, они научатся находить и использовать возможности роста, а также развивать способности компании, благодаря которым инновационное развитие станет намного более предсказуемым.

Результаты многочисленных исследований подкрепляют нашу убежденность в том, что именно подрывные инновации позволят заполнить разрывы в росте и регулярно удивлять рынок новыми решениями. Клейтон Кристенсен, профессор Гарвардской школы бизнеса, провел исследование индустрии жестких дисков, согласно которому шансы на успех у стартапов, применявших в своей работе подрывной подход, увеличивались в шесть раз. По нашим оценкам, изложенным в книге «От плана до миллиарда» (Blueprint to a Billion), порядка 50 % компаний, обладавших высокой рыночной ценностью к моменту, когда их прибыли превысили $1 млрд, занимались подрывными инновациями. Исследование показало, что треть из 175 компаний списка Fortune 2005 г., не попавших туда в 1994-м, совершили прорыв благодаря подрывным технологиям. Когда Ричард Фостер проанализировал компании, которые принесли своим акционерам самый высокий совокупный доход за пятнадцатилетний период между 1970 и 2001 гг., оказалось, что из десяти лидеров списка семь практиковали подрывные инновации.

Читатели «Дилеммы инноватора», «Решения проблемы инноваций в бизнесе» [3] Кристенсен К., Рейнор М. Решение проблемы инноваций в бизнесе: Как создать растущий бизнес и успешно поддерживать его рост. – М.: Альпина Паблишер, 2015. и «Что дальше?» [4] Кристенсен К., Энтони С., Рот Э. Что дальше? Теория инноваций как инструмент предсказания отраслевых изменений. – М.: Альпина Паблишер, 2017. знакомы с основными элементами подрывной модели. Те, кто с ней еще не знаком, найдут ее описание в конце введения, см. «Модель подрывных инноваций».

Эта концепция возникла после того, как в своем исследовании индустрии жестких дисков Кристенсен выявил интересный паттерн. Каждый раз, когда инновация предполагала создание лучшего жесткого диска, который могли по достоинству оценить текущие покупатели, на рынке побеждали лидеры отрасли. Кристенсен назвал такие инновации поддерживающими , потому что они поддерживали привычные траектории развития – предлагали требовательным клиентам улучшенный продукт. Однако новички на рынке обычно выигрывали, если инновации предполагали создание жесткого диска, который текущие покупатели просто не могли бы использовать: новые продукты были более компактными и гибкими, но их производительность была ниже. Новички искали нетрадиционные рынки, на которых инновации были бы особенно ценны, несмотря на ограничения, снижавшие привлекательность продукта для массового потребителя. Кристенсен назвал такие инновации подрывными . Иными словами, битвы по созданию поддерживающих технологий выигрывали лидеры рынка; а по подрыву сложившегося положения – новички.