Элизабет Олтман - Подрывные инновации. Как выйти на новых потребителей за счет упрощения и удешевления продукта

Чтобы переступить через собственные предубеждения, компании должны учиться смотреть на ситуацию извне и видеть возможности, открывающиеся взгляду целевого потребителя или конкурентов. Если целевой потребитель посчитает найденное вами решение серьезным улучшением того, что у него уже было, а у потенциальных конкурентов усилится мотивация к соперничеству, большие финансовые вложения в надежде на подрывной рост, скорее всего, не принесут вам ничего, кроме разочарования.

Овладеть технологиями подрывных изменений более чем возможно. За прошлое десятилетие мы помогали развиваться (и наблюдали за ростом) многим компаниям, которые осознанно использовали подрывные концепции для создания быстрорастущего бизнеса: например, Barclays, Bell Canada Enterprises, Cisco, Citrix, Dow Corning, eBay, E.W.Scripps, Infineum, Intel, Johnson & Johnson, Lockheed Martin, Motorola, Nokia, Procter & Gamble, SAP, Salesforce.com, Skype, Spot Runner, Teradyne и Turner Broadcasting. С историями многих из этих компаний вы еще встретитесь на страницах этой книги, но о Dow Corning и P&G стоит подробнее рассказать уже сейчас.

Dow Corning – многомиллиардное совместное предприятие химического гиганта Dow Chemical и производителя стекла Corning. В 1943-м эти титаны сформировали совместное предприятие, чтобы выйти на рынок изделий из пластика и исследовать потенциал силиконовых изделий. Сегодня Dow Corning можно назвать ведущим поставщиком продуктов на основе силикона. Компания предоставляет высококлассные дизайнерские услуги, персонализированную клиентскую поддержку и гибкий подход к обслуживанию покупателей по всему миру.

В начале 2000-х в компании поняли, что качество их товаров избыточно для группы покупателей, которых можно было назвать своего рода экспертами, и потому просто начали искать способ купить самый дешевый силикон на открытом рынке.

Гэри Андерсон, бывший в то время генеральным директором компании, поручил одному из топ-менеджеров собрать команду, которой можно было бы поручить освоение этого рыночного пространства. Новое подразделение получило название Xiameter. Чтобы завоевать нижние уровни рынка, нужно было создать достаточно дешевую бизнес-модель. Поэтому в Xiameter отбросили традиционную для Dow Corning ориентированную на индивидуальное обслуживание клиента модель продаж, минимизировали затраты на доставку заказов и строго ограничили пределы гибкости. Чтобы прийти к низкозатратной модели, команда Xiameter разработала систему онлайн-заказов, предлагавшую набор строгих правил, которым должны были следовать клиенты, чтобы получить товар по низкой цене. Отклонение от правил – изменение времени доставки, большие заказы, помощь в обслуживании и любые другие индивидуальные условия – предполагало оплату дополнительных сборов. Цены основывались на текущем курсе, что позволяло добиться скидок в 10–15 % на традиционные продукты.

Всего за шесть месяцев в Xiameter перешли от планирования к рыночным тестам. Спустя три месяца состоялся полноценный запуск. А еще через три месяца окупились все инвестиции. То есть всего за год Dow Corning прошла весь путь от идеи до успешного запуска нового бизнеса. В 2006 г. 30 % продаж Dow Corning осуществлялись онлайн. И что еще важнее, компании не пришлось жертвовать своим главным бизнесом или идти в отношении него на компромиссы: Xiameter обслуживала преимущественно клиентов, которых раньше не устраивал ценовой диапазон Dow Corning. Потрясающий успех этого рискованного предприятия снова пробудил в компании дух предпринимательства и стимулировал дальнейшее инновационное развитие.

Вслед за этой попыткой Dow Corning организовала тренинговые курсы по подрывным инновациям и сфокусировалась на создании подрывных направлений бизнеса в специальном инновационно-технологическом инкубаторе. В 2005-м Скотт Фьюсон, на тот момент руководивший отделом маркетинга компании, сказал: «Подрывные инновации в корне изменили внутренний ландшафт Dow Corning».

Procter & Gamble – мировой лидер по производству потребительских товаров. Такие бренды, как Always, Bounty, Crest, Dawn, Folgers, Gillette, Ivory, Mr. Clean, Olay, Pampers, Pantene, Swiffer и Tide, известны по всему миру. Каждый день около 2 млрд потребителей тратят на их продукты порядка $200 млн.

Подрывные концепции не чужды P&G. На самом деле многие из их наиболее активных сегодня брендов родились в процессе создания подрывных инноваций. В 1940-х порошок Tide дал покупателям возможность просто, быстро и эффективно стирать вещи, не обращаясь к профессионалам в прачечных. В 1950-х фторсодержащая зубная паста сместила фокус стоматологической помощи с лечения на профилактику. В 1960-х Pampers выпустила простые в использовании одноразовые подгузники и тем самым произвела революцию в сфере ухода за младенцами.

Некоторые из последних успехов P&G тоже как будто сошли со страниц учебника по подрывным инновациям. Полоски Crest Whitestrips позволяют просто и легко отбеливать зубы, не выходя из дома, – теперь этот бренд стоит $250 млн. Одноразовые полотенца Swiffer, обеспечивающие быструю беспроблемную уборку, приносят порядка $1 млрд прибыли. Febreze придает тканям свежесть, которой раньше не могла достичь никакая стирка. Этот бренд также стоит около $1 млрд.

Все эти старые и новые истории успеха объединяют подрывные технологии. Каждый раз P&G выбирала сложную задачу, стоявшую перед покупателем, и придумывала, как решить ее простым и доступным путем.

В 2004-м P&G решила, что пришло время разработать системный подход к подрывным технологиям. Как сказал одному из авторов этой книги президент одного из подразделений компании: «Было бы невозможно достичь наших главных целей без значительного увеличения доли подрывных технологий в нашем портфеле». В 2004-м Innosight провела пилотный семинар с семью проектными группами. В 2006-м одна из этих групп выпустила на рынок освежитель воздуха, ставший одним из самых успешных продуктов года в своей категории. Другая группа недавно представила в Китае революционный продукт в сфере ухода за детьми. Третья команда придумала нестандартный способ протестировать подрывной медицинский продукт в рыночных условиях, используя интернет и сарафанное радио. Благодаря полученному практическому опыту команда сумела сделать выводы и существенно подправить стратегию. В конце 2007-го потенциальная стоимость бренда продукта, который позволял бы потребителям справляться с навязчивыми переживаниями о здоровье, оценивалась примерно в $500 млн.

В P&G прекрасно понимали, что без развития компетентности в области подрывных инноваций им будет сложно воплотить обещанное Уолл-стрит «десятилетие роста». В 2005-м при содействии Innosight компания занялась созданием небольшой команды «инструкторов», которые должны были помогать старшим руководителям и проектным группам осваивать подрывные технологии. Эти инструкторы глубоко изучили подрывные инновации и начали работу с рядом пилотных проектных команд. Компания проанализировала собственную историю, чтобы сформулировать собственные схемы успешного и провального применения подрывных инноваций («красавиц» и «чудовищ»). Позже этот анализ позволил компании расставить приоритеты для целого ряда подрывных инициатив, разработать набор инструментов и шаблонов для проектных групп, чтобы облегчить процесс формулирования и оценки различных стратегий в ходе проработки подрывных идей. Для решения этой задачи требовались разнообразные инструменты, потому что стандартных инструментов P&G, которые отлично подходили для деятельности на освоенных рынках, было недостаточно для новых рынков, с трудом поддающихся измерению.