Элизабет Олтман - Подрывные инновации. Как выйти на новых потребителей за счет упрощения и удешевления продукта

До появления QuickBooks принято было считать, что в программы для малого бизнеса должны быть включены средства бухгалтерского учета. Но владельцам малых бизнесов б о льшая часть этих функций была не нужна, они просто не умели ими пользоваться. Им только нужно было знать, что расходы не превышают доходы. Intuit бросила вызов стандартному образу мыслей – и создала быстрорастущий бизнес.

Почти любой подрывной успех предполагает, что инноватор перевернул общепринятые представления с ног на голову. Сами посудите:

• Все участники рынка считали, что швабра покупается и заменяется целиком, пока Procter & Gamble не представили Swiffer – швабру со сменными насадками, которые теперь приносят компании порядка $1 млрд в год.

• В медицинской отрасли принято было считать, что в кабинет врача можно обратиться с любым заболеванием; но терминалы MinuteClinic продемонстрировали, как построить бизнес на лечении ряда болезней, которые однозначно диагностируются с помощью определенных тестов.

• В Dow Corning прекрасно понимали, что компания не может себе позволить конкурировать на потребительском рынке отрасли, пока Xiameter не открыл для них новые перспективы роста.

• Все в индустрии видеоигр были уверены, что путь к успеху лежит через улучшение качества графики и игрового процесса, пока Nintendo Wii не показала, как простой, интуитивный игровой процесс покоряет сердца покупателей.

• В музыкальной индустрии были уверены, что люди, которым доступны пиратские треки, не станут проигрывать ничего, кроме МР3; а потом Apple представила iTunes – интегрированный в плеер iPod портал с приятным дизайном и по доступной цене, и он быстро стал прибыльным.

Мастера подрывных инноваций в совершенстве овладевают искусством компромисса. Обычно их предложения ни в чем не превосходят другие в рамках традиционных измерений качества. Они просто «достаточно хороши» по критериям рынка своего времени. Подрывные инноваторы создают новые представления о качестве, используя не заметные другим инновационные рычаги. Простота. Удобство. Доступность. Именно они определяют подрывные инновации.

Обычно истинная подрывная мощь инноваций кроется не в особенностях и функциях предложения, а в бизнес-модели, в рамках которой предлагается продукт или услуга. Успешные подрывные инноваторы находят новые способы получения дохода. Они зарабатывают деньги на дешевых товарах или на небольших рынках. Они могут выстроить совершенно иную систему ценностей, выбирая новых партнеров, поставщиков и выходы на рынок. И именно эти различия бизнес-моделей, а не технологические мощности так часто позволяют добиться поражения бывших лидеров рынка. Просто подумайте: зачем успешной компании разрабатывать продукт более низкого качества, который ее основные потребители не смогут использовать и для которого нужно искать непривычные каналы распространения?

По понятным причинам концепция подрывных инноваций очень привлекательна для компаний. Само название интригует и обещает что-то мощное. А если добавить к этому тот факт, что для новичков рынка шансы на успех связаны именно с подрывным подходом, – сомнений не останется.

Но язык бывает обманчив. У слова «подрыв» есть несколько значений и коннотаций, многие из которых противоречат схеме Кристенсена. Когда концепция просочилась в массы, это лингвистическое противоречие привело к путанице, недопониманию и в некоторых случаях нерациональному использованию ресурсов.

Компании и инвесторы, не вполне понимающие, что имеется в виду под словом «подрывной», иногда сами содействуют возникновению стратегической путаницы, направляя ресурсы на провальные проекты.

Чаще всего встречаются две ложные трактовки модели: 1) смешение понятий «прорыв» и «подрыв» и 2) анализ только внутреннего влияния инноваций.

Самая распространенная ошибка – полагать, что любой скачок в развитии синонимичен подрыву рынка. Вспомните, как Airbus выпустила громадный самолет А380 на 550 мест; индустрия мобильных телефонов представила технологию нового поколения, позволяющую поразительно быстро передавать данные; Gillette хитро уместила на своей бритве очередное лезвие; UPS вложила миллионы в оптимизацию своих маршрутов для достижения максимальной скорости доставки при минимальном потреблении топлива (один из приемов: как можно реже поворачивайте налево!) или как Microsoft запустила Office 2007, в котором кардинально изменила текстовый редактор и ПО для создания таблиц и презентаций.

Все перечисленные инновации стали для компаний прорывами – качество продуктов значительно улучшилось по сравнению с предыдущими версиями. Для создания некоторых из них потребовались многомиллионные вложения. При правильном управлении такие инновационные продукты приносят большие прибыли. Но они не подрывные.

Подрывные инновации всегда связаны с компромиссами, обычно – со снижением некоторых показателей ради простоты, удобства и дешевизны. Десятиместные микросамолеты как воздушное такси, простейшие мобильники всего за $25 или «достаточно хорошие» текстовые редакторы, доступные через интернет.

Компании, которым кажется, что можно прорваться на рынок, перещеголяв уже работающих конкурентов и начав продавать улучшенный продукт самым придирчивым клиентам, часто в итоге глубоко разочаровываются.

Для всех компаний характерны определенные искажения в представлениях о рынке: те, у кого развито инженерное направление, обычно высоко оценивают возможности, связанные с технологическим развитием; знаменитые бренды смотрят на мир через маркетинговые очки. Подобные искажения заставляют компании допускать фундаментальную ошибку: предполагать, что задача, которую они сами раньше никогда не пытались решить, окажется подрывной для всего рынка.

Но дело в том, что технология может оказаться подрывной для одной компании и поддерживающей – для другой. Поэтому истинное понимание влияния инноваций предполагает их оценку с точки зрения всего рынка. Иногда тот или иной подход кажется отдельным представителям компании действительно подрывным, но для уже сформировавшейся потребительской аудитории и конкурентов он будет очень даже поддерживающим. Такие проекты обречены на неуспех.

Этот принцип ярко иллюстрируют неудачи, связанные с использованием интернет-технологий. Поначалу многие бизнес-планы казались гарантированно успешными из-за подрывной природы глобальной сети. Но на самом деле интернет оказался всего лишь технологической инфраструктурой, которая для одних сыграла подрывную роль, а для других – поддерживающую. Для большинства финансовых организаций использование сети стало поддерживающей инновацией: они улучшили обслуживание клиентов благодаря переводу в онлайн операций по проверке баланса, оплате счетов, денежным транзакциям и т. п. В то же время сферу производства газет интернет подорвал, потому что способствовал созданию новых предложений наподобие eBay, Monster.com и Match.com, которые перетянули на себя прибыльных клиентов из сферы тематической рекламы, ранее считавшейся прерогативой газет.