Уэбб МакКинни - Hewlett Packard. Стратегия антихрупкости

Для того чтобы самостоятельная стратегическая инициатива приносила прибыль, критически необходимо наличие способности стратегического распознавания у высших руководителей компании. Стратегическое распознавание означает, что некоторые из управленцев высшего звена (обычно сначала это один-два человека) способны увидеть, какие стратегические последствия для компании имеют определенные действия или события, происходящие как внутри, так и вне ее, и сигнализировать о появлении возможностей или угроз. Эти управленцы имеют возможность и желание обсуждать свои соображения с коллегами и высшим руководством и достигать общего согласия по затронутой тематике, которое расширяет базу поддержки предстоящих изменений 40. Простой и убедительный пример стратегического распознавания в НР привел один из научных сотрудников HP Labs: «Дик Хэкборн сыграл важнейшую роль в судьбе Inkjet, сказав: «Это то, что нужно для НР». Три примера развития новых направлений в бизнесе, о которых будет сказано позже (см. раздел «Развиваемость») показывают, что такие управленцы высшего звена, как Ричард «Дик» Хэкборн, Джоэл Бирнбаум, Виллем «Вим» Роеландтс и Джон Бреннан, наряду со многими другими, в течение нескольких десятилетий выполняли эту критически важную лидерскую функцию в НР.

В компаниях, где, как в НР, присутствует сильное стратегическое руководство, понимают, какую важную роль играют и обусловленный, и самостоятельный процессы в выработке стратегии. В них допускают наличие достаточного количества незадействованных ресурсов и относительную свободу действий, обеспечивающих постоянное наличие портфеля самостоятельных инициатив и возможность выбора правильного момента для их интеграции в обусловленный процесс для полномасштабного использования возможностей меняющейся внешней среды (в случае, когда самостоятельная инициатива доказала свою результативность). Поскольку многие самостоятельные инициативы оказываются неудачными, важно развивать у руководителей навыки стратегического лидерства, помогающие в решении вопроса, какие работы и когда следует остановить. Неумение своевременно останавливать инициативные разработки компания чревато распылением ресурсов компании и крахом карьер ее предприимчивых сотрудников. Раздел самостоятельного стратегического процесса, включающий эти дисциплинирующие навыки стратегического лидерства, называется определением стратегической обстановки . Определение стратегической обстановки помогает разрешать противоречия между вновь появившимися самостоятельными стратегическими инициативами и действующей на данный момент корпоративной стратегией 41. В Приложении 2 приводится схема общих принципов обусловленного и самостоятельного стратегических процессов. Там же говорится о связи обусловленного и самостоятельного стратегических процессов и понятия становления в теории сложности.

Как отмечалось ранее, в число ответственных руководителей компании входят управленцы всех уровней. Однако в отличие от более демократичных сообществ, где властные полномочия могут распределяться на широкий круг лиц, а цели могут сильно различаться 42, в бизнесе обычно используется принцип «первого среди равных», который позволяет побуждать организацию к изменениям 43. «Первый» в данном случае – гендиректор. В этой книге ключевая роль, которую играли гендиректора НР в стратегическом руководстве процессом непрерывного становления компании, рассматривается при помощи концепции стратегического ромба . Концепция стратегического ромба рассматривает стратегическое руководство через призму управления координацией пяти движущих сил эволюции компании: (1) стратегии компании (2) ее рыночного позиционирования (3) ее уникальных компетенций (4) ее стратегических действий и (5) ее внутренней средой отбора 44. Эта интегративная теоретическая концепция одновременно рассматривает связи между рыночной позицией и уникальными компетенциями и стратегией (формулировкой) и стратегическими действиями (воплощением). Эффективность стратегического руководства определяется умением гендиректора использовать эти пять движущих сил для поддержания жизнестойкости компании в условиях высокой изменчивости внешней и внутренней среды. (См. Приложение 3, в котором приведено схематическое изображение концепции стратегического ромба).

Отдельные главы этой книги рассказывают о вкладе каждого из гендиректоров в процесс становления НР. В них будет детально изложено, каким образом каждый из них выполнял ключевые задачи в области стратегического руководства. Будет рассмотрено, насколько ясно каждый из гендиректоров определял стратегию компании, то есть ясно определял области деятельности, в которых компания намеревалась стать лидером, что именно означало такое лидерство и на какие конкурентные преимущества могла полагаться компания, чтобы лидировать в течение срока их полномочий. Ясность в понимании стратегии имеет важное значение, поскольку помогает позиционированию компании на ее рынках, а также указывает на главные направления работы на рынках капитала и в неэкономических сферах деятельности. Для того чтобы иметь такую стратегическую ясность, гендиректорам НР требовалось глубоко вникать в то, что необходимо для обеспечения лидерства в той или иной области рынка (основы конкурентных преимуществ). Кроме того, ясное понимание стратегии является основой для выявления ключевых компетенций компании, то есть того, что необходимо для завоевания, сохранения и укрепления желаемой рыночной позиции. Формулируя корпоративную стратегию, подразумеваемые ею рыночные позиции и ключевые компетенции, гендиректора НР заявляли о своем видении будущего компании.

Однако в отличие от риторических построений стратегии гендиректоров воплощаются в действительность, когда предпринимаются (или не предпринимаются) стратегические действия. Стратегические действия последовательны: они направляют компанию к определенной позиции в ее сфере деятельности, используют и развивают компетенции, необходимые для закрепления на этой позиции. Эти действия (или их отсутствие в случаях, когда этого требуют изменения обстановки) трудно повернуть вспять. Нацеливая руководителей компании на воплощение стратегии, гендиректора НР фактически определяли будущее НР, которое для их преемников становилось прошлым с определенной инерцией развития . В последующих главах мы рассмотрим, до какой степени стратегические действия нового гендиректора могли быть ограничены стратегической деятельностью предшественников.