Уэбб МакКинни - Hewlett Packard. Стратегия антихрупкости

Исходя из сказанного выше, в этой книге под величием мы подразумеваем способность компании к постоянным трансформациям с целью оставаться релевантной. Эта релевантность нужна, чтобы иметь возможность производить фундаментальные ценности для изменчивой потребительской среды, что в свою очередь означает возможность создания стоимости, достаточной для того, чтобы акционеры были согласны и впредь поддерживать независимость компании. Позже в этой главе мы ознакомимся с тем, насколько глубоко этот стратегический императив был усвоен Дэйвом Паккардом.

Работу по созданию компании можно описывать в двух измерениях. Одно касается первоначальной цели ее основателей: создание предприятия может служить решению краткосрочных функциональных задач (в основном связанных с достижением финансовых целей собственников и первых наемных сотрудников) или долгосрочных институционных (в основном связанных с построением долгоживущей компании). Здесь важно заметить, что первоначальный замысел создателя с течением времени может претерпевать изменения. Так, разумно предположить, что большинство основателей предприятий питают серьезные надежды на то, что они создают компанию надолго, но в конечном итоге выходят из бизнеса просто потому, что он получился не таким, каким они хотели бы его видеть 12. Второе измерение касается способности к адаптации : предприятие может либо относительно быстро погибнуть, прекратив сопротивление вызовам внешней среды, либо работать на опережение этих вызовов (оставаться релевантным) и существовать в течение долгого времени. Это показано на рисунке 1.2.

Рисунок 1.2

Возможная типология создания компаний.

Источник: Подготовлено Р. А. Бергельманом

На рисунке 1.2 показаны четыре типичных случая создания компании. Неудавшиеся компании – предприятия, созданные для достижения функциональных целей (или превратившиеся в таковые), но обладающие низкими способностями к адаптации. В эту категорию, к несчастью, попадает подавляющее большинство компаний, начинающих свою деятельность «с нуля». Короткоживущие компании – предприятия, созданные для достижения функциональных целей, но обладающие достаточно высокими способностями к адаптации, чтобы просуществовать достаточно долго и обеспечить основателям и инвесторам успешный выход из бизнеса. Недавним примером такой компании служит Instagram – стартап с тринадцатью сотрудниками, проданный в 2011 году Facebook за 1 миллиард долларов 13. Компании на продажу создаются с институционными целями, но с течением времени теряют способности к адаптации, необходимые для обеспечения своей независимости, и с течением времени продаются новым владельцам (или банкротятся или ликвидируются). Важным примером такого случая остается продажа компании Compaq новому владельцу – НР. Долгоживущие компании создаются с институционными целями и способны постоянно развивать свои способности к адаптации, необходимые для поддержания статуса обособленных экономических организаций в течение долгого времени, иногда сотен лет 14. Такие долгоживущие компании могут многократно трансформироваться в целях приспособления к изменчивой окружающей среде и часто поглощают короткоживущие компании и компании на продажу, что расширяет их поле возможностей для роста и развития и повышает живучесть. В этой книге исследуется феномен долгоживущей компании и процесс ее «корпоративного становления».

Наша книга рассматривает процесс становления НР. К 2016 году НР просуществовала в качестве независимой организации семьдесят семь лет и смогла поглотить такую значительную компанию, как Compaq, в свое время присоединившую к себе ряд крупных игроков в лице Tandem Computers, DEC и EDS. Кроме того, к 2015 году НР осуществила шесть корпоративных трансформаций и в 2016 15году уже работала над седьмой, поистине судьбоносной.

Изучение истории компании подразумевает понимание постоянств, непредвиденных обстоятельств и изменений во внешней и внутренней среде.

Постоянства представляют собой долговременные паттерны 16, а непредвиденные обстоятельства, напротив, не формируют паттерны. Внешние постоянства (например, технологические принципы, регулирующие нормативные акты) наряду с внутренними (напр., влияние ценностей и подходов основателей после их отхода от дел, неразрешенные проблемы, доставшиеся новому гендиректору от старого) существуют вне зависимости от срока полномочий гендиректоров, сменяющих друг друга в процессе эволюции фирмы. Непредвиденные обстоятельства, то есть неожиданные счастливые или несчастливые события, неизбежно случаются в течение срока полномочий любого гендиректора.

Среда, в которой должен работать стратегический лидер, формируется внешними и внутренними силами. Среда не является причиной событий, но определяет их последствия – например, поскользнувшись на тропинке в поле, можно получить ушиб или перелом конечности, а поскользнувшись на тропе в скалах, можно погибнуть 17. Историк и государственный деятель Генри Киссинджер мудро заметил:

«Лидеры не могут создавать среду, в которой они работают. Их выдающийся вклад состоит в том, чтобы действовать на пределе возможного для данной ситуации. Если они выходят за эти пределы, их постигает крах; если они делают недостаточно, их политика стагнирует. Умелыми действиями они могут создать новую систему отношений, которая сохранится в течение целого исторического периода, поскольку все ее участники будут в этом заинтересованы» 18.

Высказывание Киссинджера относительно среды можно понимать как обязанность лидера работать в определенной среде, не допуская возможности ее изменения, но эта интерпретация будет, безусловно, слишком узкой 19. Вместе с тем лидеры обязаны принимать во внимание и работать с внутренними и внешними составляющими среды. Однако как только лидер предпринимает стратегическое действие, изменяющее среду, последствия этого, по общему мнению, не могут быть предусмотрены в полном объеме 20.

Одним из важных следствий большого значения среды является то, что стратегическому лидеру необходимо уметь работать в неструктурированных или в лучшем случае плохо структурированных ситуациях 21. В корпоративной среде царит путаница: ключевые руководители часто предпринимают не до конца выверенные стратегические действия; самый грозный конкурент компании может быть неочевиден; игроки любого рынка могут совершать самые разнообразные стратегические ходы; результаты взаимодействия отраслевых конкурентов не всегда предсказуемы. Поэтому работа стратегического лидера в больших, сложно устроенных организациях происходит в условиях относительного беспорядка, и ее трудно описать в рамках относительно простых аналитических моделей.