Уэбб МакКинни - Hewlett Packard. Стратегия антихрупкости

Рисунок А2

Внутренняя экология выработки стратегий

Источник: Robert А. Burgelman, «Strategy Is Destiny: How Strategy Making Shapes a Company’s Future», New York: The Free Press, 2002

В рамках обусловленного стратегического процесса компания использует возможности знакомой ей среды. Для этого топ-менеджмент формирует корпоративную стратегию и соответствующим ей образом направляет стратегические действия руководителей на нижерасположенных уровнях организации. Существуют как минимум две причины того, что обусловленная стратегия ограничивает деятельность, отклоняющуюся от стратегии. Во-первых, компания выжила в естественном отборе благодаря тому, что надежным образом удовлетворяла потребности своих потребителей и иных контрагентов и хочет следовать установленному порядку и впредь. Этот реактивный мотив представляет собой рациональный источник стратегической инерции. Во-вторых, компания старается собрать воедино все имеющиеся в ее распоряжении силы для того, чтобы перестроить среду (Е) в наиболее благоприятный для себя вид, однако этот проактивный мотив имеет результатом коэволюционный синхронизм и становится еще одним рациональным источником стратегической инерции.

В рамках самостоятельного стратегического процесса компания исследует новые возможности, которые не предусмотрены существующей корпоративной стратегией, относятся к новым сегментам рыночной среды (е) и часто основаны, хотя бы частично, на новых уникальных компетенциях. Обычно, но не всегда, самостоятельные стратегические инициативы возникают на уровне рядовых сотрудников или менеджеров среднего звена. Часто это происходит случайно и несколько непредсказуемо в результате коэволюции компетенций компании с (Е, е). Для преодоления влияния структуры компании, которая настроена на поддержку инициатив, соответствующих существующей корпоративной стратегии, инициаторы подобных самостоятельных инициатив стараются активировать процесс убеждения топ-менеджмента в необходимости дополнения корпоративной стратегии и интеграции в обусловленный стратегический процесс (мы называем этот процесс уточнением стратегической обстановки). Главная роль самостоятельного процесса состоит в том, чтобы расширить границы компетенций и возможностей компании и помочь ей подготовиться к возможным прорывным конкурентным шагам. С другой стороны, если компания поддерживает слишком большое число самостоятельных инициатив (и не останавливает их в разумно необходимых случаях), ее ресурсы могут оказаться раздробленными, возможно, в ущерб основным направлениям бизнеса. Самая большая опасность в том, что самостоятельные инициативы могут подрывать существующую рыночную позицию, не создавая равноценную ей новую.

В целом эффективность внутренней экологии разработки стратегий компании определяется ее способностью использовать существующие возможности в рамках обусловленного процесса, одновременно с этим занимаясь новыми возможностями в рамках самостоятельного процесса.

Осенью 1981 года я работал над докладом на тему интеграции стратегического управления и корпоративного предпринимательства и случайно наткнулся на книгу «От существующего к возникающему» – свежему на тот момент труду бельгийского ученого Ильи Пригожина, лауреата Нобелевской премии по химии. Заинтригованный названием, я полистал главу о предмете моего интереса – самоорганизации, которая оказалось сугубо математической. Однако ее последний абзац поразил меня, как громом:

«Избыточная продуктивность природы обусловлена предложенным выше типом описания, в котором «мутации» и «инновации» возникают стохастически и собираются в единую систему господствующими на данный момент детерминистическими принципами. Это позволяет нам надеяться на непрестанную генерацию «новых типов» и «новых идей», которые могут быть включены в структуру системы, обеспечивая тем самым ее непрерывное развитие» 84.

Параллель между выводом Пригожина и моделью обусловленных (нисходящих) и самостоятельных (восходящих) стратегических инициатив (см. рис. А2) казалась совершенно очевидной: упомянутые Пригожиным стохастически возникающие «мутации» и «инновации» прямо соответствовали самостоятельному процессу, а его замечание о том, что они могут быть интегрированы в систему «господствующими на данный момент детерминистическими принципами», прямо соответствовало обусловленному процессу. Было также очевидно и то, что процесс уточнения стратегической обстановки (ячейка 5 на рис. А2) является важнейшим средством интеграции в систему. Таким образом, модель, возможно, является промежуточным этапом в развитии теории организационной адаптации как «становления» – то есть неопределенного, непредсказуемого, но потенциально управляемого будущего.

Вывод о том, что уточнение стратегической обстановки помогает поддержанию равновесия между обусловленным и самостоятельным стратегическими процессами отсылает также к теории Кауффмана об «адаптации на грани хаоса». Кауффман различает три состояния системы – упорядоченное, сложное и хаотическое. Он рассматривает сложные системы, которые балансируют между порядком и хаосом, как «естественную кульминацию селективной эволюции» 85. Важность равновесия между обусловленным и самостоятельным стратегическими процессами выглядит особенно очевидной в свете исчерпывающей интерпретации идеи адаптации на грани хаоса, которую предложил Гоулд. Гоулд указывает, что:

«Система должна быть адаптивной, однако избыточное (и слишком точное) локальное соответствие может заморозить систему в состоянии промежуточной оптимальности с недостаточным потенциалом будущих изменений. Избыточный хаос может оказаться фатальным при чрезмерных и непредсказуемых флюктуациях как во внешней среде, так и во внутренних состояниях… Адаптация на грани хаоса уравнивает и дезидерат текущей функциональности, и потенциал будущих изменений, или развиваемость» 86.

Эта книга объясняет, как компетенция стратегического лидерства определяет становление корпорации через одновременное уравнивание стратегических задач соответствия (использования существующих рыночных возможностей) в обусловленном (нисходящем) процессе с развиваемостью (созданием новых рыночных возможностей) в самостоятельном (восходящем) процессе.

Модель стратегического ромба, показанная на рисунке А3 ниже, помогает определить ключевые задачи гендиректора в области стратегического управления и его/ее обязанности в развитии компетенции стратегического лидерства компании.