Уэбб МакКинни - Hewlett Packard. Стратегия антихрупкости

Из рисунка 2.1 видно, что между 2001 и 2011 годами доля направления обработки изображений и печати в общем объеме продаж упала с 43 процентов до всего лишь 20 процентов; персональные системы выросли с 22 до 32 процентов; услуги выросли с 13 до 28 процентов; а системы хранения данных и услуги для предприятий упали с 18 до 15 процентов. Такого рода результаты внутренней экологии выработки стратегий НР определяли процесс становления компании. Так, информация на рисунке 2.1 указывает на то, что НР будет подвержена еще более сильному воздействию изменений внешней обстановки в направлениях ПК и услуг и после 2011 года.

Историки и ученые-обществоведы умеют объяснять эпохальные изменения сквозь призму объективных факторов. Различные исторические и социологические теории фокусируются на различных факторах 10, но большинство из них избегает объяснений, основанных на концепции «великого человека». Однако Генри Киссинджер, бывший профессор истории Гарвардского университета, якобы сказал своему биографу: «Как профессор, я был склонен считать, что история определяется объективными факторами… Но когда видишь ее воочию, понимаешь, насколько важную роль играют личности» 11. Он говорил так, основываясь на своем опыте челночной дипломатии на Ближнем Востоке в середине 1970-х годов. В свете этого мы, не отступая от интеллектуальной традиции истории и обществоведения, посвятим оставшуюся часть этой главы подготовке почвы для детального рассказа о роли стратегического лидерства гендиректоров НР во внутренней экологии выработки стратегий, который предстоит в главах 3–9. Благодаря этой роли НР смогла пережить все изменения внешней и внутренней среды, с которыми ей пришлось сталкиваться в процессе становления.

Эпохальные перемены, связанные с изменениями во внешней среде, порождают то, что в главе 1 было названо стратегическими переломными моментами (СПМ). Их признаком обычно является стратегический диссонанс, когда в руководстве компании нет единого мнения о стратегической ситуации, в которой находится фирма, и о том, какие стратегические шаги надо предпринять. В конечном итоге для того, чтобы компания могла трансформироваться в поисках выхода из «долины смерти» СПМ 12, стратегический диссонанс должен быть разрешен гендиректором («первым» в процессе выработки стратегических решений по принципу «первый среди равных», упоминавшемуся в главе 1). Для этого выполняются главные задачи стратегического руководства: (1) формулировка корпоративной стратегии с точки зрения областей, в которых компания хочет быть победителем (и с определением понятия победы); (2) увязка рыночной позиции и уникальной компетенции с целью получения конкурентного преимущества и (3) увязка корпоративной стратегии со стратегическими действиями. Кроме того, задействованы четыре главные составляющие компетенции стратегического лидерства: (1) система стратегического руководства; (2) управление динамикой взаимодействия культуры и стратегии; (3) сбалансированное распределение стратегических ресурсов между соответствием и развиваемостью и (4) обеспечение динамичного взаимодействия с советом директоров.

Критически важная роль стратегического руководства гендиректора получает новаторское освещение в бергельмановской формулировке основного положения корпоративной трансформации: удачным случаям корпоративной трансформации, в отличие от неудачных, по всей вероятности, предшествовали экспериментальные и селекционные процессы во внутренней экологии выработки стратегий, понизившие уровень неопределенности и придавшие гендиректору уверенность в том, что трансформация может быть выполнена успешно 13.

Зарождение электроники как отрасли промышленности можно отнести к середине 1930-х годов 14, когда радиолампы впервые стали применяться в качестве переключателей в электронных схемах, и основатели НР смогли создать свой первый новаторский продукт. За этим последовало изобретение транзистора в 1947 году, интегральной микросхемы в 1958–1959 годах и микропроцессора общего назначения в 1969-м. Благодаря этим аппаратным технологиям появились, помимо всего прочего, большие ЭВМ, мини-компьютеры, электронные калькуляторы, персональные компьютеры, планшетные компьютеры и смартфоны. В течение последних шести десятилетий электроника и информационные технологии шли вперед неуклонно высокими темпами, описанными «законом Мура», который гласит, что производительность процессоров должна удваиваться каждые 18 месяцев 15. В течение двух последних десятилетий наблюдались также появление Интернета и Всемирной сети наряду с расширением возможностей фиксированной и мобильной коммуникационных технологий. На протяжении всего периода этой молниеносной технологической эволюции (некоторые называют ее революцией) инновации в аппаратных средствах стимулировали развитие соразмерно мощных новаторских программных средств, как для предприятий (например, системы класса ERP), так и для потребительского рынка (например, Windows и iOS).

Основанная в 1939 году НР – она из очень немногих технологических компаний, которым удалось выжить на этом долгом пути через череду технологических революций. Иногда она находилась в авангарде, иногда старалась догнать, но всегда была достаточно релевантной для потребителей и инвесторов. Она оставалась прибыльной, независимой и самостоятельно решала свою судьбу при том, что почти все ее главные конкуренты постепенно исчезали из поля зрения. В этой связи в главе 1 высказывалось предположение, что НР может считаться великой компанией, поскольку ей удавалось многократно трансформироваться на всем протяжении своей истории вплоть до наших дней.

Еще в 1996 году Роберт Бергельман и Энди Гроув писали:

«История НР была и продолжает быть серией трансформаций, осуществленных «мирными средствами» руками собственного менеджмента. Чтобы убедиться в этом, сравните ее способность перейти от приборостроения к компьютерам (и стартовый рывок на этом направлении) с тем, что делали главные конкуренты в приборостроении. Можно сравнить и то, что сделала НР, когда компьютерная отрасль перешла от технологии мини-компьютеров к микропроцессорным технологиям, с тем, что делали другие производители. Переход дался НР достаточно легко. В последние годы НР вновь трансформировалась, став мировым лидером в производстве настольных принтеров и постепенно выходя на передовые позиции в производстве настольных компьютеров. Корпоративная культура НР «приспособлена к СПМ» в значительно большей степени, чем любая другая из известных нам культур» 16.