Уэбб МакКинни - Hewlett Packard. Стратегия антихрупкости

Результаты внутренней экологии выработки стратегий во время Эпохи 3

В 1978 году, к концу третьей эпохи НР, общая выручка компании составила 1,3 миллиарда долларов. С точки зрения внутренней экологии выработки стратегий НР 57 процентов от общей выручки по-прежнему приходилось на направление КИП, но 43 процента уже давали компьютерные направления. Однако рентабельность компьютерного бизнеса НР была намного ниже, чем в КИП. Кроме того, НР была только семнадцатой по размеру доли на общем рынке компьютерной техники, конкурируя с такими компаниями, как IBM, DEC, Data General и Wang. Было очевидно, что компания нуждается в принятии фундаментального стратегического решения относительно того, как улучшить свое конкурентное положение в быстро меняющемся компьютерном бизнесе.

Четвертая эпоха процесса становления НР начинается в конце 1970-х и продолжается до середины 1990-х. В это время НР по-прежнему оставалась мировым лидером в области КИП и стала одним из ведущих мировых производителей компьютеров и средств настольной печати. Начало этой эпохи приходится на 1978 год и отмечено назначением на должность гендиректора НР Джона Янга, остававшегося на этом посту до 1992 года. На нее же пришлись первые годы периода руководства Лью Платта (1992–1999).

На протяжении всей четвертой эпохи НР оставалась сильнейшим игроком на рынке КИП, и это направление продолжало демонстрировать отличные результаты. Но вскоре после назначения Янга гендиректором они с Паккардом приняли стратегическое решение о том, что для дальнейшего роста и сохранения релевантности НР должна стать лидером в компьютерных системах (в то время это были микрокомпьютеры). Эта задача стала главным объектом приложения усилий Янга на весь период его руководства НР.

Под стратегическим руководством Янга НР заменила свои многочисленные пересекающиеся между собой линейки 16-битных компьютеров (разработанных во времена Эпохи 3) на передовую 32-битную RISC-архитектуру. Кроме того, он придавал большое значение и делал большую ставку на переход от операционной системы собственной разработки НР к ОС семейства UNIX и на использование сетевых протоколов TCP/IP вместо закрытых систем других производителей 20. Оба этих стратегических решения окупились сполна, но лишь спустя несколько лет, после запуска в производство компьютеров на RISC-архитектуре и завершения перехода на UNIX и TCP/IP. Помимо этог, Янг провел множество мучительных для руководства НР организационных изменений и кардинальным образом поменял операционную модель, введенную в 1957 году.

Примерно одновременно с прорывом НР в направлении мини-компьютеров в 1980-х годах происходило зарождение отрасли ПК, началом которому послужили изобретение компанией Intel универсального микропроцессора в 1969 году и его появление на рынке в 1971 году. Первоначальным импульсом ПК-революции стало появление бытового персонального компьютера Apple II, но истинный размах ей сообщил приход на этот рынок компании IBM в 1981 году. В качестве главных компонентов своего ПК IBM выбрала микропроцессор Intel и операционную систему Microsoft, и к концу 1980-х этим компаниям удалось перехватить контроль над отраслью ПК. НР тоже занималась ПК, но не боролась за лидерство на этом рынке, поскольку Джон Янг настороженно относился к направлению, главные технические решения в котором принадлежали Intel и Microsoft.

Кроме того, НР создала и возглавила рынок безударных лазерных, а затем и струйных настольных печатающих устройств, условия для появления которого создало бурное развитие отрасли ПК. Принтеры стали быстрорастущим и очень прибыльным направлением бизнеса НР. Благодаря этому у Янга появилась возможность увеличить объем инвестиций, необходимых для превращения НР в крупного игрока на рынке компьютерных систем. Объем продаж НР под руководством Янга вырос с 1,3 до 16 миллиардов долларов. Компания занимала пятое место на рынке мини-компьютеров и серверов, стала ведущим производителем (исключительно рентабельных) настольных принтеров и продолжала оставаться мировым лидером в КИП. К моменту отставки Янга в 1992 году НР была намного более крупной и сложно устроенной многопрофильной компанией.

На смену Янгу пришел Лью Платт – еще один ветеран руководства НР, начинавший в медицинском направлении компании. Платт стал четвертым гендиректором компании. В самом начале срока полномочий Платта поступательное движение продолжалось во всех направлениях бизнеса НР. КИП оставались на высоте. На рынке мини-компьютеров и серверов НР была уже третьей, уступая только IBM и DEC. После многих лет объемных инвестиций компьютерные системы наконец стали приносить хорошую прибыль. По сравнению с Янгом Платт был более благосклонно расположен к направлению ПК, и эта часть портфеля НР стала стремительно расти, хотя ее прибыли по стандартам НР считались мизерными. Высокорентабельное направление принтеров продолжало лидировать на рынке, выросло до гигантских размеров и продолжало бурно развиваться. К концу четвертой эпохи (конец 1995 года) общий объем продаж НР составлял уже 31,52 миллиарда долларов.

Результаты внутренней экологии выработки стратегий во время Эпохи 4

С точки зрения внутренней экологии выработки стратегий НР за период руководства Янга распределение общего объема выручки изменилось следующим образом: если в 1978 году 57 процентов приходилось на КИП, а 43 – на компьютеры, то к 1992 году направления КИП формировали 27 процентов, а компьютерные – 73 процента. К 1995 году, в начальный период руководства Платта, 80 процентов общей выручки приходилось на компьютеры, устройства хранения данных, программное обеспечение, принтеры и сопутствующие сервисы и техподдержку, и только 20 процентов – на направления КИП. Очевидно, что в течение эпохи 4 НР превратилась в компьютерную компанию, однако все еще в большей степени сфокусированную на собственных технологиях и продуктах, рассчитанных на корпоративного потребителя.

Пятая эпоха процесса становления НР начинается в середине 1990-х с первой волной интернет-коммерции и продолжается до середины 2000-х. Она включает периоды руководства Лью Платта и Карли Фиорины.

В середине 1990-х, когда на посту гендиректора НР по-прежнему находился Лью Платт, происходил переход к повсеместному использованию стандартных (на базе Wintel) серверов, начавшийся с выходом на рынок линейки серверов Proliant компании Compaq. НР также стала заниматься направлением стандартных серверов. Мощность этих устройств росла, и они стали внедряться на рынок традиционных серверов. В отличие от Compaq (тех времен) и Dell, которые выпускали только стандартные серверы, НР решала проблему с одновременным позиционированием и продажами и серверов на базе Wintel, и серверов собственной разработки на базе PA-RISC-UX. Серверное направление стало испытывать трудности, особенно по сравнению с Sun, Dell и Compaq. Это стало причиной серьезного конфликта в высшем руководстве компании, который разрешил Лью Платт, приняв решение в пользу коммодитизации направления Wintel. Параллельно с этим было создано партнерство с Intel с целью разработки радикально новой 64-битной микропроцессорной архитектуры (под названием Itanium) для особо мощных корпоративных серверов.