Уэбб МакКинни - Hewlett Packard. Стратегия антихрупкости

В это же время быстро развивающееся направление печатных устройств НР имело самую большую долю рынка. Печатные устройства и высокорентабельные картриджи для них (наряду с другими расходными материалами) давали НР львиную долю доходов и прибыли. Продолжало расти и низкорентабельное (а иногда и убыточное) направление ПК. Производящая и ПК, и принтеры НР стала лидером потребительского ИТ-рынка. Со временем, однако, относительная доля принтеров в выручке снизилась, поскольку НР активно инвестировала в другие направления, в том числе и за счет прибылей от своей дойной коровы – направления печатных устройств. Кроме того, направление КИП уже не показывало привычных темпов роста и рентабельности.

Как показано в главе 1, размер компании является побочным продуктом траектории развития, и вместо попыток определить оптимальный размер компании ее руководство должно сосредоточить усилия на достижении динамического соответствия стратегии и структуры параметрам роста 21. В то же время это подразумевает, что внутренняя экология выработки стратегии может время от времени заставлять руководство компании уменьшать ее размеры и что великим компаниям не обязательно поддерживать постоянную траекторию количественного роста. В средине 1990-х годов Лью Платт озаботился трудностями роста НР и заказал исследование о «точках сваливания», с которыми систематически сталкиваются сложившиеся компании по достижению определенных размеров 22. К 1999 году Платт пришел к выводу о том, что направление КИП со своей бизнес-моделью уже не слишком хорошо укладывается в портфель бизнесов НР и что сочетание «КИП-Вычислительная техника-Телекоммуникации», служившее основой конкурентного преимущества и двигателем инноваций, впредь невозможно поддерживать, не жертвуя эффективностью. Эти выводы и подкрепляющие их данные исследования о точках сваливания привели Платта к решению о выделении из состава НР исторического направления КИП (переименованного в Agilent). Первым гендиректором Agilent стал один из топ-менеджеров НР Нед Барнхолт, который поклялся привить новой организации все, что он считал атрибутами величия из «Метода НР» (философия децентрализованного управления и структуры, инициативные разработки новых продуктов и новых направлений бизнеса, культура инноваций, приверженность передовым научным достижениям, наем и удержание лучших специалистов) 23.

К концу 1990-х годов компьютерная отрасль стала меняться в результате появления Интернета. Но НР полностью проигнорировала первую фазу развития Интернета, а в области серверов ее обошла Sun Microsystems, ловко сыгравшая на якобы недостаточной приверженности НР ОС UNIX. Однако настоящей проблемой для НР стало то, что Sun Microsystems обошла ее сверхмощные серверы НР-UX именно тогда, когда нарождающимся компаниям электронной коммерции стало нужно именно такое оборудование. Акционеры и совет директоров были недовольны результатами НР на фоне результатов ее конкурентов. При Лью Платте оборот компании вырос с 16 до 40 миллиардов долларов, однако совет директоров решил, что в эпоху Интернета компании нужен новый руководитель, и в 1999 году отправил Платта в отставку.

Пятая эпоха продолжилась при Карли Фиорине, которая стала пятым гендиректором НР и первой, кто пришел на эту должность извне. После безуспешной попытки выкупить у PricewaterhouseCoopers их консалтинговый бизнес, чтобы эффективнее конкурировать с IBM на международном рынке, Фиорина убедила совет директоров дать разрешение на покупку Compaq (которая к тому моменту уже поглотила DEC и Tandem). В результате этого приобретения НР должна была стать крупнейшей технологической компанией и получить возможность следовать стратегии увеличения масштаба и расширения областей применения, позволяющей предлагать высокотехнологичные решения по невысоким ценам. Вопреки первоначальному активному сопротивлению со стороны представителей семей основателей в совете директоров сделка была в конечном итоге закрыта. Последовавшая за ней стратегическая интеграция НР и Compaq общепризнанно считается очень удачной.

К сожалению, Фиорина не смогла полностью реализовать преимущества поглощения Compaq в части снижения затрат. Вследствие этого у нее систематически не получалось достигать плановых квартальных показателей прибыли, что негативно сказывалось на стоимости акций НР. Кроме того, к началу 2005 года НР все еще не могла разработать убедительную корпоративную стратегию выгодного использования возможностей Интернета. В апреле 2005 года совет директоров уволил Фиорину. К концу срока ее полномочий объем продаж НР достигал почти 80 миллиардов долларов.

Результаты внутренней экологии выработки стратегий во время Эпохи 5

С точки зрения внутренней экологии выработки стратегий НР к концу срока полномочий Платта почти 70 процентов общего объема продаж приходилось на долю компьютеров, принтеров и связанных с ними продуктов, около 10 – на ИТ-сервисы и около 20 – на направления КИП.

За период руководства Фиорины, после выделения Agilent и переименования категорий продукции, персональные системы выросли с 22 процентов в 2001 году до 31 в 2005-м, за этот же период обработка изображений и печать снизились с 42 до 29 процентов, корпоративные системы выросли с 18 до 21 процента, услуги выросли с 13 до 18 процентов, а финансовые услуги снизились с 3 до 2 процентов. Вывод направления КИП из портфеля бизнесов и относительный рост стандартной персональной и корпоративной компьютерной техники наряду с относительным падением систем обработки изображений и печати указывают на то, что в течение эпохи 5 НР трансформировалась в компанию, значительно сильнее ориентированную на потребительский рынок и на развитие продаж коммодитизированной продукции.

Шестая эпоха НР начинается с середины 2000-х годов, когда облачные технологии и мощные центры обработки данных создали новую парадигму вычислительной техники. Наряду с этим оцифровка контента и исключительно бурное развитие смартфонов и планшетов полностью трансформировали конвергентные отрасли компьютерной техники, мобильной связи, бытовой электроники и медиаконтента. В эту эпоху пост генерального директора компании последовательно занимали Марк Херд, Лео Апотекер и Мег Уитмен (по состоянию на конец 2014 года).

Марк Херд стал вторым человеком, нанятым на должность гендиректора НР извне. Его первые стратегические действия были направлены на исправление ситуации с недостаточной операционной эффективностью, сложившейся при Фиорине. Он настойчиво и очень эффективно воплощал стратегические подходы к увеличению масштаба и расширению областей применения, разработанные Фиориной во времена эпохи 5. Кроме того, он увидел большие возможности для развития в НР направления коммерческой полиграфии, в которой доля рынка у компании была незначительной. Твердая сосредоточенность Херда на операционной эффективности и его жесткий подход к сокращению затрат существенно улучшили финансовые результаты НР. В 2006 году НР достигла цели, поставленной Фиориной, обогнав IBM и став крупнейшей в мире технологической компанией. Цена ее акций взлетела до 53 долларов. Чтобы придать ускорение замедлившимся темпам роста НР, Херд совершал приобретения компаний, купив, в частности, 3Соm и сервисного гиганта EDS. Росли объемы продаж направления ПК, а объемы выручки сервисного направления, в котором НР уже давно не стала важным игроком рынка, взлетели после покупки EDS. Корпоративные системы хранения данных и серверы также показывали стабильные результаты, хотя рост серверного направления происходил в основном за счет низкомаржинальной стандартной продукции, а не высокопроизводительного оборудования собственной разработки НР.