Дмитрий Ким - Поколение надежды

С первой командой, которую набрал, я был полностью откровенен. Никакой дистанции, общение на «ты». Рассказывал сотрудникам о проблемах с оформлением гражданства (получил лишь через два года). Делился переживаниями из-за отсутствия высшего образования. По работе, когда сомневался, спрашивал, как лучше. И таким поведением спровоцировал коллег объединиться против меня. «Зачем он нам нужен, — писали они собственнику. — Мы и без него справимся». Собственник был человеком порядочным. Он позвонил мне и посоветовал «душить на корню». Пришлось всех уволить. Хотя команда была сильная. Матёрые продажники. Слишком сильные для такого слабого руководителя.

Следующий состав формировался чуть больше года. Я уже ни с кем не делился компроматом на себя. Только на «вы». Тотальный контроль. Не сдерживался в общении, штрафовал, депремировал за ошибки, оскорблял подчинённых. Демонстрировал весь набор качеств, которыми должен обладать «эффективный менеджер», со слов автора фейсбук-страницы «Кубаньжелдормаш».

Понятно, что дела не шли в гору: мы очень медленно росли в выручке, и прибыль долго болталась около нуля. Неумение делегировать («вокруг одни дебилы, всё нужно делать самому») плюс бизнесовая зашоренность в силу узости кругозора делали своё дело.

Филиал был небольшой, со скромными возможностями по оборотным средствам. Мы не могли держать весь ассортимент в достаточном количестве на складе. В то время как у конкурентов — Dufa, Caparol, Akzo Nobel — можно было купить любой ассортимент в любом количестве, сразу. Я пытался тягаться с гигантами на очень конкурентном рынке, копируя их стратегии, что, безусловно, было глупо. В неудачах винил всех вокруг: бестолковых менеджеров, собственников, которые не выделяют достаточно оборотных средств. Конкурентов, которые демпингуют. Клиентов, что не могут подождать два дня доставки из Москвы.

Только на четвёртый год до меня стало доходить, что, возможно, проблема во мне. Возможно, я не всё делаю правильно. Но сомнения были не настолько сильны, чтобы сразу начать что-то в себе менять. Я продолжал строить из себя крутыша-всезнайку. Но кое в чём всё-таки преуспел. Например, в бухгалтерском учёте: чтобы прекратить чехарду с бухгалтерами, мне пришлось освоить азы бухгалтерии — изучить план счетов, правила оформления всех первичных документов и полностью освоить систему «1С: Комплексная». Я несколько месяцев чистил в ней справочники, исправлял документы до тех пор, пока периоды не стали закрываться без красноты (ошибок). Разобравшись с 1С, с первой попытки нашёл самого крутого за весь свой российский опыт бухгалтера — Людмилу Соколову. Умение отыскивать правильных людей, пожалуй, главный навык, которым должен обладать любой руководитель или бизнесмен. Последний состав команды был очень хорош. Впоследствии все ключевые сотрудники стали успешными предпринимателями.

Почему бухгалтерию и управленческий учёт получилось наладить как часы, а сам бизнес — нет? Потому что бухгалтерию я не знал вообще и был вынужден решать проблему: разбираться, читать литературу, справочники, нанять консультанта. В результате я научился делать работу бухгалтера руками и разговаривать на одном языке с профессионалами. И самое главное — теперь мог отличить спеца от шарлатана.

А в бизнесе, тем более в продажах, я «знал всё». Ну кто не умеет продавать? Чего тут учиться? Главное — морально-волевые качества!

Есть два термина, маркирующие подобного рода самоуверенность: «неосознанная некомпетентность» и «человек с законченным образованием».

С первой проблемой справиться довольно легко. А вот второй признак зачастую означает клинический случай. Клин можно вышибить только клином. Мне повезло: со временем я свой клин нашёл.

Собственника лакокрасочного бизнеса я уважал. Уважал настолько, что после шестнадцати лет курения (по три пачки в день) бросил, просто дав ему слово. А как можно иначе относиться к человеку, который мне, парню с улицы, без гражданства, без диплома и прописки, доверил бизнес и ключи от сейфа?

Я считал себя обязанным. В Ростов переехал с существенным понижением в зарплате, которую сам себе назначил. Три года денег хватало впритык на оплату квартиры и покупку продуктов первой необходимости. Супруга — домохозяйка, двое детей-школьников.

Считая финансовый результат компании далёким от целевого, я думал, что не имею морального права просить добавки. Хотя нет сомнений, получил бы её. Для поддержания нормального, без излишеств уровня жизни семьи брал кредиты, потом новые кредиты, чтобы перекрыть старые. Долги росли, а выхода всё не было видно. В итоге долг стал размером с две годовые зарплаты. Ожидание катастрофы делало жизнь невыносимой. Самооценка упала ниже плинтуса — чтобы её поднять, я купил в кредит новую машину из салона. Нищета расточительна.

Мужчина, который понимает, что не может обеспечить семью, чувствует себя ужасно. В какой-то момент у меня вновь включился процесс саморазрушения, хоть и без алкоголя, но оттого не менее ужасный. Я стал срываться на супруге, на детях, на лояльных сотрудниках. Срывался, потом просил прощения. Так снова и снова. Вёл себя как сумасшедший. Ростов — красивый город, там много возможностей. Но моё внутреннее рабство на три с лишним года превратило жизнь в этом городе в ад.

Внезапно я обнаружил в себе таланты маляра. Надо было провести мастер-класс по нанесению лакокрасочных покрытий на столярные изделия. Маляр заболел. Я видел, как это делается, знал теорию, и у меня получилось. Второй раз получилось. Третий. И тут мне предложили подработку. Один из клиентов не справлялся с объёмами. Я взялся и на лакировке дверей за двое суток заработал свою месячную зарплату. Погасил часть долгов.

На мои услуги попёр спрос. Последние полгода я фактически забросил продажи и занимался покраской. Собственник понял, что я перестал заниматься основным делом, и, наконец, выгнал меня.

Я ожидал увольнения, но это был первый опыт, когда меня уволили за бесполезность. Чувствовал себя ужасно. Могло ли быть всё по-другому? Да. Я мог попросить себе рыночную зарплату, которой хватало бы на нормальную жизнь. Мог бы изучить технологии продаж и другие инструменты для более эффективного управления бизнесом. Либо найти другую работу, с подходящим доходом, и, сделав выводы из ошибок, стать там более полезным руководителем. Возможностей было полно. Я не сделал ни того ни другого. И перестал приносить пользу человеку, который дал мне работу.

Какой вывод я из этого сделал? Тогда — никакого. Лишь через несколько лет, познакомившись с двухфакторной моделью мотивации Герцберга, почитав «Мифы мотивации» Шпренгера и много других полезных книг, я узнал, что деньги не мотивирующий, но важнейший гигиенический фактор. Гигиену не замечают, когда всё хорошо. Но она убивает, если не всё в порядке. Зарплата, которой не хватает на простую жизнь, когда кроме оплаты жилья и базовых продуктов ты не можешь купить ничего, уничтожает человека.