Дмитрий Ким - Поколение надежды

А теперь о самом важном уроке, который я вынес. На производственных совещаниях с участием В. Н. с каждым разом я всё меньше и меньше его понимал. Слушал слова, интонации — и на второй месяц у меня стало закипать внутри. Мне казалось, что руководитель хамит и оскорбляет всех нас. Мои подозрения всячески подогревали менеджеры, которые придумали поговорку: «У нас главное — человека заебать, а не результата добиться». Возмущение нарастало. В один из дней моё эго уже готово было взорваться прямо на совещании. Но за секунду до меня как будто током пронзило… Это же я! Я был ошарашен, увидев себя со стороны. Те же интонации, те же формулировки. Я точно так же ежедневно насиловал мозг своему коллективу на предыдущей работе. Бедные лакокрасочники! Стыд накрыл меня с головой. Возникло желание вскочить и побежать к тем людям, чтобы извиниться. Что я и сделал чуть позже.

После такого шока я довольно быстро научился подбирать формулировки. Но с интонацией всё оказалось сложней. Лишь в 2012 году тренер по лидерству Максим Долгов снял на видео моё мотивационное выступление перед коллективом. Затем на просмотре он объяснил, что такое «умение влиять позитивно» и почему у меня оно напрочь отсутствует. Суть этого умения в следующем: позитивная по содержанию мысль, поданная в негативной форме (жесты, интонация), воспринимается негативно. Иными словами, поручения руководителя, который владеет позитивным влиянием, люди выполняют с радостью. А руководителя, который влиять позитивно не умеет, мысленно посылают на хер.

Я благодарен В. Н. за всё, что он для меня сделал: поверил в меня и дал такую крутую возможность. За то, что невольно провёл для меня шоковую терапию. На пятый месяц, после очередной «взъёбки», как их называл В. Н., я написал заявление и ушёл в никуда, чтобы через три месяца найти себе место на небольшом заводе в Восточной Сибири — на заводе, который помог мне стать профессиональным и полезным руководителем.

В Усолье-Сибирское я попал, откликнувшись на вакансию через «Хедхантер».

В этот раз целенаправленно искал машиностроительное предприятие. Я понимал, что мой небогатый опыт, полученный на «Конорде», нерелевантен серьёзным задачам и масштабам, поэтому мне было всё равно, куда ехать, неважны размеры завода и его состояние. Опыт нищеты в лакокраске позволил мне чётко сформулировать нижнюю планку уровня заработной платы.

Имея понятные критерии поиска, за три месяца я нашёл единственное предприятие, эйчар которого вступил со мной в диалог. Пару раз вызывали в Москву на встречу с акционером. Потом обо мне забыли на месяц. Когда я сам напомнил, им уже не очень хотелось менять генерального. Я предложил взять меня коммерческим директором. Уговорил. Под меня создали должность, и я поехал в Восточную Сибирь.

По дороге из аэропорта Иркутска до Усолья я любовался природой: сосновая тайга, холмы, местами проглядывала Ангара. Рядом Байкал, на котором я давно мечтал побывать. Красота, аж защемило внутри. Я представлял, как мы с семьёй будем исследовать эти места.

В Усолье меня встретил генеральный директор — юркий коренастый мужичок с хитрым прищуром. Будем звать его Ю. Л. «Химстроймонтаж» — так называлось предприятие, которое находилось на территории первого и крупнейшего в Восточной Сибири предприятия хлорной химии — «Усольехимпрома». На одной площадке располагались «Усолье — сибирский силикон», «Усольехимпром» и «Химстроймонтаж» (ХСМ), все три компании принадлежали московской группе НИТОЛ. ХСМ — это бывший ремонтно-механический завод «Усольехимпрома», ставший одной из многих жертв аутсорсинга на территории бывшего СССР.

Что снаружи, что внутри завод производил жуткое впечатление. На крыше вовсю прорастала тайга. Раскрошившиеся кирпичные стены. Вся в окурках дорога до проходной, кучи мусора. Тёмные, грязные цеха. Местами земляные полы, а где покрытие есть — это коричневая плитка, такая же как в старых общественных туалетах. Грязные станки и такие же грязные рабочие. Тёмные коридоры, стены, выкрашенные не то голубой, не то зелёной краской до потолка.

Первое совещание у генерального директора ещё больше нагнало тоски. Меня коротко представили коллективу, и мы полчаса слушали, как генеральный с кем-то ругался по телефону. Затем полчаса он выяснял, привезли ли килограмм гвоздей в столярку. Узнал, что не привезли. Начал отчитывать одного из присутствующих: «Почему не привёз?» Стрелял безрезультатно в него этим вопросом минут пятнадцать. Сделав перекличку риторическим «Вопросы есть?», снова принялся названивать кому-то и снова что-то выяснять. В таком режиме совещание длилось около двух часов. Про план-график адаптации я спросить не решился.

Первые недели прошли словно во сне. Меня поселили в однокомнатной квартире с ламповым телевизором, где показывал один канал. С завода вечером я ехал на трамвае домой. Включал телик, где в это время шёл совершенно безумный отечественный сериал «Волчица», его просмотр довершал сюрреалистическую картину происходящего.

Каждый вечер я старался побыстрее уснуть, чтобы хоть ненадолго выйти из этого кошмара. Полнейшая бессмыслица. Начиная с совещаний, где мне временами хотелось то выпрыгнуть в окно, то заплакать от жалости к себе, заканчивая отсутствием планов, целей, идей у руководства.

Я хотел в Ростов. Мечтал вновь оказаться рядом с В. Н., был готов с утра до вечера терпеть его «взъёбки», работать в авральном режиме, лишь бы развидеть это всё. Люди приходили на работу отбыть день, посудачить о чём-то, выпить, устроить разборки друг с другом и между делом изготовить какую-нибудь запчасть.

Я думал, как и куда отсюда сбежать. Рылся на «Хедхантере», «Джоб.ру» и с каждым днём всё отчётливей понимал — бежать некуда. В Ростове семья нуждалась в деньгах. Такую зарплату, как здесь, с моим бэкграундом сейчас не найти.

Когда не знаешь, что делать, надо делать хоть что-нибудь.

Придя в себя, я пошёл разбираться, что же тут можно сотворить осмысленное. Начал присматриваться к специалистам, выявил много толковых ребят. Оборудование всё доисторическое. Но оказалось, что при должной смекалке и на нём можно делать конкурентоспособные штуки. Выяснил, что специалисты завода научились ремонтировать сложное технологическое оборудование: ректификационные колонны, кожухотрубчатые теплообменники, анодные днища, даже сварку взрывом освоили в кооперации с одним институтом.

Стал мониторить рынок, нашёл клиентов на анодные днища. Затем, узнав о потребности «Химпрома» в конусных печах, предложил коллегам взяться за их изготовление с нуля. У нас получилось. Потом по чертежам заказчика изготовили стокубовую ёмкость, небольшой теплообменник, и дело пошло. Мы становились заводом. Я начал заявляться на тендеры и конкурсы сторонних организаций. ТНК-BP, «Русал», «Саянскхимпласт», «Стройтрансгаз» — неполный список компаний, для которых мы теперь выполняли заказы.