Дмитрий Ким - Поколение надежды

Так как объёмы загрузки росли, многие, увидев «зарплатный пирог», захотели заработать. Но мало кто смог. Брак, низкая производительность, поломки оборудования из-за небрежной эксплуатации и т. п. Плюс ко всему нас сильно тормозила отсылка к особенностям менталитета: «Люди такие, ничего не хотят. Халатное отношение. Человеческий фактор». Я запрещал так говорить, но подействовал запрет только после ряда увольнений за нарушение этого табу.

И нам открылись истинные причины производственных проблем: нехватка знаний и навыков. От неумения читать чертежи до неумения заточить резец и пользоваться мерительным инструментом. Девчонки-кадровики помогли разработать систему наставничества. Я сделал доплату наставникам существенной — от трёх до пяти тысяч рублей в месяц за одного ученика. И дело пошло.

Ещё важную вещь тогда понял. Динамика. Очень важна динамика на старте преобразований. Только остановишься — всё. У людей сразу в голове: «А, опять херня началась, как и раньше. Поигрались, и будет?» Слишком много бумажек? Отменим лишние. Долго ждать технолога и конструктора, пока придут с четвёртого этажа? Пересадим их в цех, ближе к процессу. Полдня ожидаем материалы и чертежи? Будем готовить всё с вечера.

Мы быстро прогрессировали, параллельно внедряя инструменты производственной системы «Тойоты». Я поначалу испытал эйфорию от эффекта, но через девять месяцев увидел, что ни один инструмент не работает, как должен: системно, с соблюдением каждым сотрудником всех канонов. Ключевое слово «каждым». Если из трёхсот человек двести соблюдают 5S, а сто нет — система не функционирует. От слова совсем. Если одна половина сотрудников действует чётко по стандартам, а другая половина через раз их нарушает — системы работы по стандартам нет. Когда не действует 5S, все остальные канбаны с хейдзунками остаются лишь красивыми декорациями.

Через пять лет после описываемых событий президент «Тойота Инжиниринг» Тосио Хорикири расскажет мне, что на формирование в компании нужной культуры, когда начинают работать базовые инструменты их производственной системы, необходимо минимум три года. Процесс трансформации ценностей корпоративной культуры долгий и болезненный. Нужные люди постепенно меняют отношение, лишние люди уходят или их увольняют, появляются новые, с подходящими ценностями и т. д. Кому-то достаточно один раз сказать и показать, чтобы он изменил привычное поведение, кому-то и тридцати повторений недостаточно.

Вот лишь несколько историй усольчан на эту тему.

Её звали Таня. Соседка по дому в Усолье-Сибирском. Наши дочери учились в одном классе.

Моя супруга познакомилась с ней на родительском собрании. Классный руководитель объявила, что Танину дочь переводят в коррекционную школу, так как девочка сильно отстаёт в развитии. Гуляя во дворе, начали общаться. Дети по-соседски — тоже. Супруга предложила помощь. И после уроков дети стали приходить к нам домой. Люба терпеливо учила Танину дочку читать, писать, делала вместе с ней домашку. Результат — первый класс девчонка закончила без троек. Тем временем Таня каждый вечер выходила во двор с младшим ребёнком. Она прогуливалась с коляской с неизменной сигаретой и банкой пива в руке. Докурив, привычно бросала окурок на землю, туда же отправлялась допитая банка. Хорошая девчонка, добрая, заботливая мать… Люба её как-то спросила:

— Зачем ты это делаешь?

— Что?

— Бросаешь окурки, банки?

— А что такого? Вон сколько мусора вокруг.

— Тань, ну что хорошего — жить в такой грязи? Если ты не будешь сорить, уже мусора меньше будет. Да и некрасиво это. Такая хорошая девушка не может так себя вести.

Больше я не видел Таню с пивом и сигаретой возле коляски. Супруга была первым в её жизни человеком, который сказал, что мусорить нехорошо.

Перед глазами Тани были совершенно иные примеры поведения. В результате выработались нормы, скорректировать которые смог лишь человек из другой среды, своим неравнодушием заслуживший её уважение и продемонстрировавший другой пример.

Токарь дядя Ваня. К нему первому я подошёл с предложением привести в порядок рабочее место: «Не к лицу хорошему человеку работать в такой грязи». Посоветовал отмыть и покрасить станок, убрать всё лишнее из тумбочек, отмыть пол, изготовить нормальный деревянный подмосток. Дядя Ваня поначалу отмахнулся: я, мол, так привык, мне так удобно, у меня здесь всё под рукой. Смотрю на него, на его робу, которая грязнее пола, в его тоскливые глаза — и испытываю смешанные чувства. С одной стороны, жалость, с другой — злость оттого, что люди как будто сознательно загоняют себя в безнадёгу.

Попросив у него разрешения, вытряхнул содержимое тумбочки на пол. Стал доставать из кучи одну железяку за другой, спрашивая: «Когда вам это пригодится?» Первые десять железок и ответ: «Никогда». После одиннадцатой дядя Ваня раздражённо сказал: «Всё, я понял, дальше сам, не мешайте». К вечеру от этой кучи не осталось почти ничего.

Для нужного инструмента мы придумали места, сделали под них крепления и контуры с обозначениями. Я помог ему отмыть и покрасить станок, отшкрябать пол. Сделали новенький деревянный подмосток, чтобы удобнее было стоять у станка. Купил новую спецодежду. И дядя Ваня на глазах засиял. Даже рабочую кепку стал носить набекрень, по-модному.

Дядя Ваня так и оставался образцом производительности, качества и чистоты на протяжении всей нашей совместной работы. Другие, увидев его пример, стали обращаться: «Мы тоже так хотим». Я разбил производственные цеха на участки, закрепил за ними группы руководителей с простой задачей — за месяц привести все рабочие места в порядок по образцу дяди Вани. Было много возражений: «Чё это мы за них должны станки отмывать? Пусть тогда нашу работу за нас делают». Я не вступал в полемику. Хочу, чтобы был порядок. Хочу, чтобы в его наведении участвовали все. Точка. Личным примером показывал, что для меня это важно. Кто не хочет — свободен.

Пётр — начальник производственно-диспетчерского отдела. Хороший, грамотный специалист. Он и его отдел отвечали за планирование и контроль своевременного выпуска продукции. У меня к нему была одна просьба: никогда не врать. Если что-то не получается, сразу мне сообщать. Пообещал — сделай. Не получается — скажи заранее, чтобы мы могли вместе побороться за результат. После двадцатого или тридцатого случая «пообещал — не сделал» я его уволил.

Евгений — директор по производству. Я попросил его не искать виновных, когда возникают проблемы. Объяснил, почему это важно. Почему поиск причин помогает устранять проблемы, а поиск виновных отсекает все возможности что-то исправить. После очередной истории (двадцатой или тридцатой) с назначением виновного у нас возник жёсткий конфликт, после которого он уволился сам.