Дмитрий Ким - Поколение надежды

Губернаторы тоже связаны бессмысленной рутиной. В 2015 году я по приглашению одного хорошего человека должен был выступить перед главами районов Московской области. Отличная практика в регионе — собирать раз в месяц глав районов для общения и обучения. Приглашают спикеров из академической среды и бизнеса. Меня попросили рассказать на примере своего опыта о создании смыслов для членов команды, о том, почему смыслы важны.

Я приехал, но в последний момент учёбу отменили: губернатор прибыл со срочным поручением. Тема — низкий рейтинг Московской области по такому показателю, как численность чиновников государственных органов и местного самоуправления на 10 тысяч жителей. Московская область существенно отставала от лидеров. Задача — до конца года войти в тройку…

Кто придумывает эти KPI? Где здесь про заботу о людях? Где про улучшение качества жизни? Но это настолько важный критерий в системе координат губернатора, что он бросил все дела в субботу и приехал на встречу с главами потребовать от них обеспечения высокого рейтинга. В зале началось бурное возмущение. «И так работать некому, завалили отчётами, кто их будет писать?! Мне некому отчёты проверять!» — кричат из зала.

Тут встаёт один уважаемый глава, призывает всех успокоиться и делится лайфхаком: «Мы уже давно привели численность госслужащих к лучшим показателям». Как? «Очень просто — перевели лишних чиновников на гражданские контракты. И отчёты есть кому писать, и KPI в порядке». Зал дружно зааплодировал, губернатор похвалил находчивого главу, призвал всех использовать лайфхак и уехал дальше по своим делам.

Отчёты, рейтинги, проверки, снова отчёты. Когда заботиться о людях?

С этой же целью — приносить больше пользы — в 2008 году я вступил в партию «Единая Россия». Тогда я безусловно верил в телевизор, думал, что партия — это сообщество зажжённых единомышленников-патриотов, которые дня не могут прожить, чтобы не принести пользу стране. Выхлоп оказался нулевым. За всё время, что я жил в Усолье, местная ячейка так и не организовала ни одного мероприятия на благо города и горожан. Хоть бы субботник провели.

Я не мог быть организатором партийной активности. На заводе мы с коллегами приводили в порядок территорию, выходили на городские субботники. Дома оборудовали с соседом детскую площадку. С семьёй выезжали на берега реки Белой собирать мусор. С партией я сделать ничего не смог. Партийный билет убрал в шкаф как сувенир. После защиты диссертации мысли о госслужбе оставил. Пока, во всяком случае.

В Усолье-Сибирском мы больше года прожили в малогабаритной однушке. Я, жена, двое детей, собака и кошка. Это было счастливое время. Каждый вечер мы собирали в комнате импровизированный стол из табуреток, вместе ужинали. Смотрели кино, читали книги. Опыт ежедневного общения с детьми в их самом интересном возрасте бесценен. Ещё маленькие, но уже есть свои мысли, суждения. Благодаря усилиям супруги в нашем однокомнатном гнезде было очень уютно. Дом, в который я торопился вернуться после работы.

Когда дела на заводе пошли в гору, я чувствовал, что нашёл дело всей жизни. И мы купили трёшку в ипотеку. Сделали ремонт. Постепенно обставили мебелью. Наконец-то свой угол после стольких лет скитаний по съёмным квартирам. Шёл четвёртый год нашей жизни в Усолье. Материнская компания НИТОЛ, в которую входил мой завод, строила на площадке «Усольехимпрома» одновременно три очереди завода по производству поликремния — сырья для производства солнечных батарей. Тот самый проект, по которому в 2015 году «Роснано» списало в убыток 12,4 млрд рублей.

В начале 2008 года, в самый разгар реализации проекта, на рынке солнечного поликремния царил небывалый ажиотаж. Правительства развитых стран по всему миру субсидировали солнечную энергетику, спрос на поликремний рос в геометрической прогрессии. На пике цена доходила до четырёхсот восьмидесяти долларов США за килограмм при запланированной на усольской площадке себестоимости в двадцать пять долларов. На старте НИТОЛ самостоятельно финансировал стройку. Затем один из крупнейших китайских игроков на рынке солнечной энергетики компания Suntech Power внесла предоплату сто миллионов долларов в счёт будущих поставок. IFC, ЕБРР вошли с финансированием в проект. «Альфа-Банк» объявил об открытии кредитной линии на сто шестьдесят миллионов USD. Всё шло хорошо.

Обвал мировых фондовых рынков в августе 2008-го и последующий за ним финансово-экономический кризис нокаутировали проект. Нехватка заёмного финансирования вынудила НИТОЛ все собственные средства направить на стройку. Заказчики внутри группы компаний для моего завода были по-прежнему основными. Ремонт изношенного оборудования «Усольехимпрома», основного актива группы НИТОЛ, мы обязаны были делать и под эти ремонты задействовали не менее 40% численности персонала нашего завода. Деньги за ремонты завод перестал получать, как и плату за поставленное оборудование на строительство поликремния.

Началась чехарда в менеджменте управляющей компании. Генеральный директор уволился, я об этом долго не знал. Новый гендиректор пообещал со мной встретиться, как только разберётся, что к чему. Основной акционер недоступен. Я спрашиваю менеджеров площадок: «Когда будут деньги?» Они меня отсылают в Москву. В Москве говорят, что без акционера решить не могут. Акционер недоступен. Я пишу ему письма — ответа нет. И так без малого год. Полнейшая неопределённость. Сначала мы перестали платить своим поставщикам. Затем начали задерживать заработную плату. Какое-то время удавалось маневрировать за счёт сторонних заказов. Сторонние заказчики, несмотря на трудности, вели диалог и периодически платили.

Еженедельно я устраивал общее собрание и отчитывался перед коллективом — когда от кого какие суммы поступят, на что мы планируем их потратить, когда ждать выплаты заработной платы. Но отгрузки родственным компаниям продолжались, а денег так и не было. Дебиторская задолженность росла, кредиторская — тоже. Оборотка иссякла. Мы больше не могли брать сторонние заказы, потому что не на что было их выполнять.

Наступил момент, когда я понял, что не знаю, что говорить людям. Занял у знакомого деньги на билет и полетел в офис управляющей компании в Москву. Там добился встречи с младшим акционером. Он пригласил финансиста, и при мне поставили в реестр сумму на хорошую выплату моему заводу. «Дело сделано», — думал я, возвращаясь домой. На следующий день деньги не поступили. Не пришли они через неделю и через месяц. Снова — акционеры недоступны, менеджеры не уполномочены решать такие вопросы.