Дмитрий Ким - Поколение надежды

Мне было страшно увольнять Петра, ещё страшней было, когда ушёл Евгений. Я многого не знал в машиностроительной специфике, и потеря таких специалистов была болезненной. Но на фоне хронического несоблюдения договорённостей я больше не мог доверять этим людям. Там, где нет доверия, нет результата.

Почему Тане или дяде Ване достаточно было один раз сказать и показать, что хорошо, а что плохо — и они изменили поведение, а Петру и Евгению не помогли и тридцать повторений? У меня пока один ответ: люди разные. То, что одному может послужить достаточным основанием для изменения привычек, на другого не подействует. Как быть? Для себя со временем вывел такую формулу: на начальном этапе изменений надо вникать во всё самому. Разобравшись — диктовать правила и жёстко контролировать их соблюдение.

На переубеждение Петра и Евгения я потратил полтора года. С учётом того что они были ключевыми специалистами, имели определённый авторитет и влияние в коллективе, их поведение сильно тормозило прогресс.

В дальнейшем я этот опыт учёл и увольнял уже после третьего случая нарушения договорённостей/правил. Для достижения максимального воспитательного эффекта увольнения делал публичными, объясняя причины. После того как выполнять договорённости, соблюдать правила становится нормой, можно начинать делегировать. Этому я буду учиться позже, через пять лет, у японского наставника.

А пока, по мере роста заработной платы в «Химстроймонтаже», настроение в коллективе улучшалось.

Мы начали участвовать в спартакиадах, выигрывать их. Играли на обеденных перерывах в волейбол и настольный теннис. Девчонки организовали художественную самодеятельность и устраивали нам крутые концерты на праздники. Разрозненные группы людей постепенно интегрировались в сильный коллектив. Мы стали строить планы по достижению лидерства в своей отраслевой нише. Всё больше коллег начали осознавать — мы можем всё. Я был настолько уверен в светлом будущем завода, что, посовещавшись с семьёй, купил в Усолье-Сибирском квартиру в ипотеку.

В 2008 году, на второй год после старта преобразований и через девять месяцев с начала сотрудничества с консультантами «Оргпрома», мы получили вдохновляющие результаты проекта по развитию производственной системы. Существенно выросли производительность труда, прибыль, заработная плата.

«Оргпром» пригласил меня выступить на всероссийской конференции — Лин-форуме. Я съездил, рассказал, что мы сделали, в контексте «было — стало». Оказалось, что наш опыт многим интересен. На завод начали приезжать делегации из других отраслей. Смотрели, хвалили, восхищались горящими глазами наших сотрудников. При этом нам, конечно, далеко было до совершенства.

Не забуду день, когда приехала делегация из «Иркутсккабеля». Я повёл их по цехам показывать систему визуального управления, рабочие стандарты, систему работы с браком, и в этот момент пошёл дождь. С потолка потекло как сквозь сито, впору было зонтики раздавать. От стыда хотелось сквозь землю провалиться. На ремонт крыши мы тогда ещё не заработали, вся прибыль уходила на закупку и ремонт оборудования.

В это же время я окончил Северо-Кавказскую академию госслужбы (СКАГС). Оценив успехи на заводе («Обалдеть, какие возможности открываются!»), я задумался о том, как этот успех можно масштабировать за пределы завода. На город, область, на страну, в конце концов. «Мечтать, так о великом!» — думал я. Чем больше система, тем больше пользы смогу принести. Может, пойти на госслужбу? Как я смогу быть там полезным? Я ведь думал об этом, когда поступал в академию на факультет государственного и муниципального управления. На последнем курсе я увлёкся социологией управления. Понял к тому моменту, что успех организации обеспечивают не станки и здания, а люди и эффективность взаимодействия между ними.

Мне хотелось досконально разобраться в том, как устроена социальная система, какова природа конфликтов и энтузиазма, желания бежать на работу и полного отторжения. Решил сфокусироваться на изучении феномена корпоративной культуры: что это такое? Из чего состоит, как формируется? Почему она так важна? Обсудил эти мысли со своим Учителем, завкафедрой социологии СКАГС — Геннадием Павловичем Зинченко. Он мне предложил исследовать организационную культуру госслужбы. Так родилась тема диссертации: «Аксиологические (ценностные) основы организационной культуры государственной службы в современном российском обществе», которую я успешно защитил.

Записываясь соискателем учёной степени, я думал так: «Приложу все усилия, чтобы разобраться, почему у нас так плохо с государственным и муниципальным управлением. А затем пойду на госслужбу и всё исправлю».

Работа над диссертацией закипела. Пока проводил полевые исследования в Иркутской областной администрации, сняли тогдашнего губернатора Тишанина за скандал вокруг средств, которые он хотел потратить в обход бюджетной процедуры. Приехал с анкетами в администрацию Усолье-Сибирского района. За два часа до моего приезда главу администрации Герасимова поймали с поличным при получении взятки. Только в городской администрации Усолья-Сибирского всё прошло хорошо. Глава города, по его личному признанию, просто ничего не делал и никуда не лез.

После нескольких месяцев регулярных анкетирований и интервью я понял, что с рядовой позиции исправить ничего не смогу. У меня была гипотеза, что госслужащие — это новый класс, сословие, социальная система, управляемая собственной корпоративной культурой. Я хотел найти ценностные основы этой культуры, понять природу их формирования и предложить пути трансформации.

Завершив исследование, я понял одну вещь: нет никакого класса, сословия, равно как нет никакой корпоративной культуры госслужащих. Каждый сам за себя. Люди образуют временные союзы для решения сугубо личных задач, таких как повышение благосостояния своих семей.

О государственных интересах никто не думает. Государственный интерес для меня — это укрепление благополучия граждан на вверенной территории. С такими же интересами тогда я никого не встретил, хотя выборка была больше 10% от общей численности чиновников.

Вспоминаю беседу с начальником управления губернатора Иркутской области по кадрам: «Дима, о какой корпоративной культуре ты говоришь? Если я, чиновник такого уровня, не знаю, к какой поликлинике прикрепиться со своим страховым полисом».

Великой идеи нет, лидера нет, команды нет. Губернаторы меняются, каждый приходит со своей командой. Местным чиновникам некогда думать об улучшении благосостояния граждан. Нужно думать о том, как выжить в постоянно меняющихся условиях, как понравиться новому начальству. Да и содержание самой работы… Большую часть времени чиновники всех уровней заняты написанием и проверкой бессмысленных отчётов. Эта деятельность ценности труду не добавляет, ничего не меняет, не улучшает. Хуже того: люди понимают, что эта работа не имеет смысла. Необходимость выполнения бессмысленных действий быстро выжигает людей изнутри. Исчезает инициатива, пропадает драйв.