Дмитрий Ким - Поколение надежды

Выступал в Общественной палате России, в Торгово-промышленной палате. Инициировал создание межрегиональной общественной организации «Союз бережливых» (ну и название же придумали! Те, кто не в теме, воспринимают его как «Союз скупердяев»), даже зарегистрировали её в Минюсте. Меня избрали председателем.

Помню, как после первой попытки регистрации нам пришёл отказ из Минюста. Стали разбираться — оказалось, что виновата формулировка в описании целей организации. Она звучала так: «Смена управленческой парадигмы в России». Эту строку сочли экстремистской. Мы её убрали, и нас зарегистрировали. От лица организации мы атаковали Минпромторг. Я изучил отечественный опыт 20—30-х годов прошлого века. Меня вдохновил пример Алексея Капитоновича Гастева. Последователь Фредерика Тейлора, друг Генри Форда по переписке. В голодной России при поддержке В. И. Ленина создал Центральный институт труда (ЦИТ). С 1922 по 1938 год открыл по всей стране 400 экспериментальных цехов, в которых прошли обучение более 500 000 рабочих, подготовил 2000 инструкторов, призванных повышать эффективность заводов и фабрик Страны Советов.

В недрах института была впервые в мире опробована такая форма обучения, как деловая игра. С её помощью Гастев готовил управленческие команды для запуска гигантских производств, которые в то время открывались по всей стране. Когда я изучил эти материалы, мне стало очевидно, что предвоенный индустриальный рывок оказался возможен во многом благодаря работе Гастева и его института. Также я изучил новейший мировой опыт развития промышленности. Узнал, как в Великобритании в 80-х годах в страну пришли японские производители. Британское правительство (так же, как и российское в нулевых) выдвинуло требование: локализовать производство не менее 50% комплектующих. Японцы заявили, что это невозможно: в Великобритании нет ни одного производителя, который способен выпускать комплектующие для «Мазды», «Тойоты», «Ниссана», отвечающие всем требованиям.

Правительство, изучив вопрос, пришло к выводу, что дело не в технической отсталости, а в качестве систем управления. Была создана правительственная программа, в рамках которой сотни японских менеджеров десантировались на британские предприятия. За десять лет действия программы цели по локализации были перевыполнены. И программа продолжила действовать как частная инициатива.

Эта информация настолько вдохновила, что хотелось кричать: «Ну вот же! Сила в знаниях и людях, а не в железках! Можем не хуже британцев!» И мы попёрли в Минпромторг. Достучались до тогдашнего замминистра, статс-секретаря Станислава Наумова. Познакомились, стали ходить к нему в гости, думать, что можем вместе сделать полезного для страны. Оказалось, под управлением Минпромторга находится более полутора тысяч ФГУПов разной степени запущенности. Я предложил выбрать несколько пилотных предприятий и «качнуть» их. Наумов согласился, но дальше намерений дело не сдвинулось.

Как-то в откровенной беседе Станислав сказал мне: «Дима, лучше бы ты в Усолье оставался, больше бы пользы принёс. За этими стенами находится департамент лесной промышленности. Вчера от одного человека из правительства, имя которого лучше не называть, прилетело распоряжение — подготовить аналитику по лесной отрасли за последние десять лет. Какую аналитику? Чего аналитику? Не уточняется. Люди уже неделю ночуют на работе, готовят отчёты, если они не угадают, чего от них ждут, то им кранты. И вот так у нас всё. Крайне мало здравого смысла. И ты ещё тут со своим бережливым производством».

В общем, мой глобальный замах оказался преждевременным. Стало понятно, что надо возвращаться в реальный сектор, только там я смогу сделать что-то полезное.

Решил двинуть в какой-нибудь крупный промышленный бизнес. Разобраться, как там всё работает. Познакомился с тогда ещё хедхантером, а сейчас эйчаром Роскосмоса Алексеем Макуренковым. Он послушал, чего я хочу и могу, и продал меня в «Уралхим», на завод минеральных удобрений Кирово-Чепецкого химкомбината. Один из крупнейших отечественных заводов по производству минеральных удобрений. 4200 человек, выручка без малого миллиард долларов в год. И самая крутая социалка для топ-менеджеров, которую я где-либо видел. Меня туда взяли в качестве директора по производственной системе, чтобы внедрить бережливое производство. Мой мозг тогда ещё не понимал, что задача «внедрить» что-либо, в том числе и бережливое производство, сама по себе бессмысленна. Соответственно, и должность назначенного внедренца бессмысленна. Но это тоже очень ценный опыт, о котором я дальше расскажу.

Чтобы заинтересованный читатель мог извлечь максимум пользы из следующих глав, я должен дать немного теории.

В 2008 году на первом модуле в Высшей школе бизнеса МГУ декан Школы Олег Самуилович Виханский поразил группу:

— Такой науки, как менеджмент, не существует. Книжки о менеджменте не надо читать, они ничему не учат.

— Как же так, Олег Самуилович? А ваши книги? Вот, например: «Менеджмент XXI века»?

— Не воспринимайте всерьёз.

Чуть позже мы всё-таки договорились, что книги нужны. Для того чтобы оперировать единой терминологией.

Тогда я не смог понять смысла его слов. С 2008 года перечитал множество книг по менеджменту. И наконец до меня дошло. Все эти книги описывают лишь результат с разной степенью правдивости. Инструменты и методы в той же «Дао Toyota» Джеффри Лайкера это не что иное, как описание конечного результата сложного, длинного пути, пройденного компанией.

Авторы таких книг не проходили весь путь становления культуры от начала до конца. Они описывают свои субъективные впечатления. В итоге один неверный акцент — и «волшебные» методы уже не принесут результата тем, кто попытается их повторить. Наглядный пример — это опыт компании General Motors. В 1984 году американцы открыли совместное с «Тойотой» производство, завод NUMMI. С одной целью — скопировать тойотовскую систему управления. В 2009 году GM обанкротилась. А «Тойота» вышла на первое место в мире по всем ключевым показателям.

Так в чём же дело?

Одна из фундаментальных теорий, которая объясняет законы эволюции организаций, — это «Спиральная динамика». К. Грейвз, К. Уилбер, Д. Бек и другие умы в результате многолетних масштабных исследований вывели потрясающие закономерности. Но раз за разом злой маркетинг от консультантов-книгописцев извращает или игнорирует эту тему. Русский перевод книги «Открывая организации будущего» Ф. Лалу ввёл повальную моду на «бирюзовые» организации в нашей стране. Тема «бирюзового» уровня вырвана из контекста спиральной динамики. И в таком виде несёт людям зло. В середине нулевых переводы книг Д. Вумека, Я. Мондена и других ввели моду на бережливое производство (Lean Production). Умные книжки, хорошие. Но так же, как «Дао Toyota» не объяснит, за счёт чего все приведённые в книге принципы и инструменты в «Тойоте» работают как часы, так и «Открывая организации будущего» не рассказывает о том, какие метаморфозы претерпевала культура компании Buurtzorg, прежде чем в ней утвердилось самоуправление малых команд.