Дмитрий Ким - Поколение надежды

— Дима, мы торгуем на спотовом рынке. Сегодня цена одна, завтра другая. Хорошо, если растёт, а если упадёт? Что мы скажем людям?

— Можно в натуральных показателях производительность считать — тонны на одного сотрудника.

— Ну и что? Цена упадёт — кто тебе позволит сохранить обязательства по заработной плате? Не покажешь EBITDA, какую ждёт акционер, тебя зачистят вместе со всей командой.

Возможно, он прав. Я до сих пор не очень искушён в корпоративных играх. Но есть одна вещь, которую знаю наверняка: наши люди не будут делать работу, в которой не видят смысла.

Как-то я с коллегами зашёл в очередной цех, чтобы рассказать назначенным энтузиастам о том, что такое бережливое производство и как мы его будем внедрять. Смыслы формулировал сам: станет удобней, безопасней, производительность вырастет, простои снизятся, качество повысится.

Я двинул речь о том, как всё будет круто, когда внедрим. Люди переглянулись, и, видимо сочтя, что у меня ещё не все мозги выветрились, один из них задал вопрос: «Дмитрий Михалыч, я здесь третий год работаю аппаратчиком. Зарплата 18 тысяч, двое детей. Сегодня пришёл на работу и думаю, где мне взять денег, чтобы оплатить старшему ребёнку питание в школе. Я год назад так жил, сейчас так живу. Знаю, что если останусь здесь, то и в следующем году моя зарплата вырастет в лучшем случае на процент инфляции. Так скажите, на кой мне этот ваш фэншуй? Что лично я с него получу?»

Мне нечего было ответить.

При отсутствии цели и «личного» смысла люди воспринимают организационные инновации как дополнительную бессмысленную, неоплачиваемую нагрузку.

Весной 2011 года у меня появилась уникальная возможность показать своему другу, управляющему директору, насколько важны цели, смыслы и как их сформулировать.

Руководитель нашей программы Executive MBA в ВШБ МГУ Вячеслав Болтрукевич позвал в гости к Сергею Филиппову, управляющему директору Братского алюминиевого завода (БрАЗ). Для меня эта поездка стала одним из самых ярких событий за всю карьеру. Я был восхищён простотой и действенностью методов, которыми Филиппов за пять лет вывел свой завод в мировые лидеры по производительности, качеству, себестоимости.

Цель ежедневных улучшений, которые должен был осуществлять каждый сотрудник БрАЗа на своём рабочем месте, — создание среднего класса на заводе. Представитель среднего класса по Филиппову — это высококвалифицированный работник, знающий и строго соблюдающий технологию, технику безопасности. И самое главное — не позволяющий нарушать их другим. За что он получает среднемесячный доход эквивалентный $2000. Это официальные цели, которые были доведены до каждого сотрудника. И они работают.

Чистота как в медицинских учреждениях. Порядок, дисциплина. За пять лет производительность труда выросла со ста восьмидесяти тонн алюминия на одного сотрудника в год до двухсот пятидесяти, зарплата рабочих — до шестидесяти тысяч рублей в месяц в 2011 году.

Сейчас, когда знаю, что такое спиральная динамика, этот пример БрАЗа — ещё и яркий, убедительный образец проработки синего уровня. Насаждения культуры правил. Именно насаждения. Синий уровень — это всё ещё авторитарная система. Но если красный уровень — диктат первого лица, то на синем — диктатура правил. Нарушить правило — смертный грех.

Вот несколько примеров, как эта диктатура работает. Сергей (мой коллега, управляющий директор ЗМУ) вышел из бригадной комнаты в цех, чтобы поговорить по телефону. Снял лепесток (защита органов дыхания). Только начал говорить, как из глубины цеха к нему подошёл рабочий и сделал замечание: «Наденьте, пожалуйста, лепесток, у нас не принято без него в цеху находиться». Рабочий, как настоящий хозяин, следит за соблюдением правил на своей территории. Или история Ришата Валитова, директора по персоналу БрАЗа. Рассказывает: «Рабочий день закончился, разбираюсь с бумагами в кабинете. Звонит Филиппов: подойди туда-то, есть идея. Я пошёл. Проговорили с ним допоздна, штурмовали какие-то идеи. Возвращаемся назад, Филиппов говорит: „Давай к тебе зайдём, подведём итоги“. Заходим, а у меня свет горит. Минус 100% премии. Правило „Уходя, гасите свет“ нарушено». Ришат рассказывает и смеётся, так как согласен: правила должны быть одинаковы для всех.

Ещё один важный момент для понимания законов спиральной динамики. «Синюю» культуру может построить только жёсткий, авторитарный лидер. Который прошёл вместе с коллективом «красный» виток. Красный уровень дался Филиппову непросто. Не сумев добиться от руководства цехов правдивой и оперативной информации о проблемах, он в один день снёс цеховую структуру, выгнав на улицу почти две сотни сотрудников. Сразу вылезла куча проблем, которые годами скрывались, эти проблемы тут же стали личными проблемами Филиппова. Его самого чуть не снесли «светлые головы» из управляющей компании. Акционер вовремя вмешался. Филиппов выгонял за нарушение дисциплины, за брошенный окурок и другие «мелкие» нарушения. Каждый день он доказывал коллективу: всё, что он говорит, должно быть сделано. Этот уровень необходим для создания культа первого лица. Беспрекословное подчинение, вера в непогрешимость руководителя, страх выпасть из его доверия значительно упрощают задачу насаждения культуры правил. Правила утверждены боссом, он лично следит за их соблюдением. Нарушить правило равно предать босса. О том, что создать свой культ Филиппову удалось, красноречиво говорили его портреты в бригадирских комнатах на месте, где обычно висят портреты президента.

По итогам поездки я выделил два момента. Это способ, которым Филиппов создаёт смыслы. И диктатура правил. Сергей же увидел на БрАЗе крутую ИТ-систему и систему управления рисками. «Давай внедрять», — по приезде предложил он мне.

Владимир Баталов — энергетик котельного цеха ЗМУ. Грандиозный дядька. За шесть лет кропотливой работы в своей службе он упорядочил всё. Просчитан и пронумерован каждый инструмент, в электронном каталоге в «Экселе» по ключевым словам можно найти адрес хранения любой запчасти или документа. По многим запчастям определены точки перезаказа — рассчитан минимальный запас. Приходишь, берёшь деталь, если под деталью открывается красное сигнальное окно, делаешь заявку в снабжение. Все ключевые отметки/узлы в цеху пронумерованы. Увидел — на высоте лампа перегорела, смотришь — рядом с лампой большая табличка с номером. Заходишь в каталог с этим номером, берёшь по указанному адресу лампу и меняешь.

В других цехах иначе. Нужно сначала залезть и выкрутить лампу, потом несколько дней бегать по заводу, чтобы найти подходящую для замены. Спрашиваю Владимира: «Где 5S изучал?» (базовый инструмент бережливого производства, или Lean Production). Он говорит: «Какой 5S?»