Дмитрий Ким - Поколение надежды

Понять суть — это долго. А проводить изменения, меняя суть (ценности корпоративной культуры), — ещё дольше. Акционеры требуют от менеджеров быстрых результатов. Менеджеры требуют от авторов модных идей быстрого внедрения. В итоге в стремлении получить всё и сразу участники этой гонки получают ничего и постепенно.

Пройдёт несколько лет, и мы будем слушать очередные стенания по поводу провала «бирюзовых» методов — «проклятие менталитета», «не для наших людей», «рабская культура», «ватники» и т. д.

Эволюция организации не подразумевает, не допускает даже возможности с первого дня создать идеальную организацию. Культура компании куётся внутри, когда разные люди собираются для совместной деятельности. И культура организации — это не сумма культур отдельных сотрудников, а производная от стиля и правил процессов взаимодействия членов команды.

Люди разные, характеры и привычки формировались в различных контекстах. Изменение привычек, восприятия под общий контекст, который обеспечит успех всей организации, — это долгий, болезненный процесс. В современном мире на проработку каждого уровня спирали уходит до трёх лет. И чтобы такой процесс не разрушил всё на старте, необходим лидер, который будет сдерживать энтропию и, меняясь сам, станет менять компанию, используя на каждом этапе методы, соответствующие культуре момента.

Невозможно перескочить через уровни. Нельзя вводить «бирюзовые» установки в «красной» культуре. Помните Михаила Сергеевича Горбачёва? Который пытался со своими «зелёными» установками (зелёный — один из высших витков спиральной динамики, характеризующий культуру согласия) — плюрализм, гласность, консенсус и т. п. — сдвинуть с места «фиолетово-красную» культуру СССР. Не понимал Михаил Сергеевич, что нельзя искать консенсуса с людьми, не прошедшими с тобой «культуру правил» и «культуру успеха». Люди, которые привыкли к обману и двойным стандартам «красной» культуры, воспринимают только силу авторитарного лидера. Их мотивирует одно — страх потери доверия строгого босса.

Страх впасть в немилость начальника должен эволюционным путём смениться страхом нарушить закон. Затем страх нарушить закон сменяется стремлением к успеху, и только после достижения всех возможных побед у людей возникает потребность в гармонии, установлению высшей справедливости и всеобщего блага (ценности зелёного, ещё даже не бирюзового уровня).

На заводе в Кирово-Чепецке я пытался внедрять «синие» и «оранжевые» инструменты — бережливое производство, риск-менеджмент и KPI — в «фиолетовой» культуре. Тогда я не знал о спиральной динамике. Был лишь собственный, не до конца осмысленный, опыт, горы прочитанных книг и примеры коллег. Конечно же, получилась фигня. Пусть не полная. Но фигня.

Кирово-Чепецк мне понравился сразу. Компактный промышленный городок на берегу Вятки. Два химических завода. Известная на всю страну мебельная фабрика möbel&zeit, самый вкусный в стране «Вятский квас».

Завод минеральных удобрений (ЗМУ) произвёл на меня грандиозное впечатление. По сравнению с ним «гигант хлорной химии» Восточной Сибири «Усольехимпром» — малыш.

Процесс производства минеральных удобрений прост. На входе в завод труба с природным газом, на выходе — минеральные удобрения. Есть, конечно, всякие добавки — апатитовый концентрат, например, или калий. Но основное сырьё — газ. Из газа делают аммиак. Аммиак насыщает удобрения азотом. Азот помогает росту сельскохозяйственных растений.

На тот момент на заводе было 4000 сотрудников. Громоздкая оргструктура — по некоторым функциям между управляющим директором и рабочим доходило до четырнадцати уровней управления. Сонная бюрократическая машина, решения принимаются очень медленно.

Моя задача, которую обозначил управляющий директор на финальном собеседовании, — внедрить бережливое производство.

В первый месяц с двумя коллегами я организовал наблюдение за процессами в цехе сложных удобрений, чтобы понять, как всё работает. Производительность цеха до двух тысяч тонн в сутки, шестьдесят тысяч тонн в месяц. Огромная махина. Мы, находясь в цеху, задавали вопросы, проверяли актуальность рабочих инструкций, повторяли за рабочими и мастерами маршруты обходов. Выявляли отклонения.

По окончании наблюдения случился большой скандал: напряжённый месячный план, при котором, как утверждали производственники, оборудование загружено на 110%, был перевыполнен на 6%. «Как так? Что за дела? Сколько у вас там ещё резервов?» — ругался управляющий. Цеха — это автономные структуры, в которых, как в чёрной дыре, можно скрыть что угодно. Своим присутствием во время наблюдения мы просто вынудили людей делать свою работу: обходы, профилактика — вот и результат. Резервы такие, что можно не напрягаясь каждый год принимать повышенные обязательства, которые требует управляющая компания, и увеличивать выпуск на два-три процента.

После скандала из-за внезапного рекорда я стал врагом для производственников. «Чё вам от нас надо? — ругались они. — Мы что, плохо работаем? План не выполняем? Пристали со своим фэншуем!»

Когда появилась отчётность за 2010 год, я сравнил ключевые показатели нашего завода и основного конкурента — норвежского концерна Yara («Яра»). EBITDA (прибыль до вычета налогов, процентов по кредитам и амортизации) по итогам года на одного сотрудника в «Яре» была $400 000 на ЗМУ — $40 000. При этом затраты на одного сотрудника (налоги, страховки, социалка) в «Яре» — $10 000, на ЗМУ — $1800. В это же время ОАО «Апатит» из-за российского антимонопольного законодательства продавал апатитовый концентрат «Уралхиму» по $100 за тонну, «Яре» — по $500.

Дмитрий Осипов, тогда генеральный директор «Уралхима», на стратегической сессии, где мы работали в малой группе за одним столом, сетовал на то, что Yara для производства тонны удобрений требуется в три раза меньше сотрудников, чем ОАО «ВМУ» («Воскресенским минеральным удобрениям», входят в «Уралхим»). «Так что нам мешает сформулировать цели? — спрашивал я. — Давайте установим цели по производительности. А чтобы людям интересно было за них побороться, привяжем рост зарплаты к росту производительности труда. Сделаем это на уровне управляющей компании. Или дайте нам такие полномочия на завод». Дмитрий Васильевич, как мне показалось, поддержал идею. Но за все полтора года, которые я провёл на заводе, цели мы так и не сформулировали. Я по нескольку раз в месяц твердил управляющему директору, с которым у нас сложились дружеские отношения:

— Сергей Александрович, давай сформулируем цели. Пойми, что без целей мы не объясним людям, зачем им что-то менять. Получится внедрение ради внедрения.