Федор Московцев - Под разными именами (сборник)

На этапе становления фирмы или разработки нового направления в устойчивой работающей структуре необходимо, наоборот, привлечение способных людей с активностью выше среднего, которые быстро всё схватывают, сразу включаются в работу, выдерживают ненормированный график, частые командировки, выполняют не только то, что прописано в должностной инструкции, но плюс к этому всё, что прикажет шеф. Некоторое время такие сотрудники работают на совесть и не нуждаются в особом патронаже, однако, преодолев аврал, добившись результатов, они начинают люфтить, очень важно подсечь этот момент и перебросить такого сотрудника на другую горячую точку либо поставить над ним ограниченного педанта, который бы контролировал день и ночь и изводил бесконечными проверками и отчетами.

Приведу несколько примеров из личной практики. У меня работал сотрудник с простецкой пролетарской наружностью, очень сообразительный с прекрасными коммуникативными навыками. За короткое время он, не имея специального образования (фирма продавала медицинские расходные материалы и оборудование) добился впечатляющих успехов и по цифрам продаж обошёл многих уже опытных менеджеров. А потом тайно открыл своё ООО и стал скидывать на него заказы, и, пользуясь авторитетом фирмы, умудрялся договариваться с поставщиками насчет скидок для своей конторы. Его быстро вычислили (менеджерам отдела продаж запрещалось контактировоать с поставщиками) и он был уволен. Причина, по которой дело зашло настолько, что он всё же провернул несколько сделок со своим ООО — дружеское расположение к данному сотруднику и чрезмерный кредит доверия.

Другой сотрудник (назовём Сергей) был универсальным помощником — работал с таможней, оформлял лицензии, вёл клиентов и так далее. Не предназначенный для офисной (и любой другой) рутины, он добивался успеха в нестандартном проекте, например взаимозачётная схема. Однажды, при растаможке импортного оборудования у меня закралось подозрение, что он присваивает часть комиссионных для таможенников, а проверить было невозможно, так как это были его личные знакомые. Также возникло подозрение о махинациях с финансовыми отчетами (командировочные, бензин и так далее). Я решил его проверить и поручил выполнить заказ на партию хирургических костюмов. Мы сотрудничали с ателье, изготавливавшем эту продукцию на высоком уровне, к тому же хозяйка иной раз, когда с ней расплачивались наличными без оформления документов, возвращала некоторую сумму, процентов десять. Сергей не знал об этом, и я попросил хозяйку, чтобы она отдала ему побольше, состроила глазки и намекнула, что это откат за лоббирование её ателье (мы работали еще и с другими производителями аналогичной продукции). И он попался! Взял деньги и не сдал в кассу фирмы. Разоблачение на мелком воровстве дало повод заподозрить в системных хищениях. Сергей был оштрафован и после этого случая я не стеснялся буквально заставлять вытряхивать содержимое его портфеля, бесцеремонно приговаривая: «Ну что, воришка, много деньжат наворовал?»

В арсенале каждого руководителя имеются способы поощрения и наказания, вопрос лишь в умении правильно сбалансировать количество того и другого. На мой взгляд, сколько чего в какой пропорции применить, зависит прежде всего от того, кто перед вами: «тугодум» или «звезда». Первых тоже нельзя идеализировать, при отсутствии контроля они также воруют, правда в меньших масштабах и менее изобретательно. Их преимущество в том, что они более предсказуемы, чем их чересчур способные коллеги. Необходимо также учитывать разный порог чувствительности — в качестве внушения для одних достаточно поднятия бровей, а другим мало и публичной порки.

У себя на фирме я держался одинаково приветливо со всеми, будучи при этом одинаково недоступен для всех. Каждому старался проникнуть в душу, покорить (имеются в виду те, кто входили в ближний круг общения; на кладовщиков, фармацевтов и уборщиц меня уже не хватало). Поэтому моё суровое лицо уже воспринималось как выволочка и возможный предвестник санкций, народ начинал задумываться, к чему бы это, подчищать хвосты и исправлять ошибки до того, как на них укажут.

Я действовал спонтанно, интуитивно, и задумался об этом как о сознательной тактике, когда увидел такую же линию поведения на фирме у своего друга, директора солидного предприятия. Это харизматичный остроумный парень, который с первых минут знакомства быстро сокращает дистанцию общения. Он словно излучает энергию и даёт хороший заряд бодрости. (но при случае может устроить суровую взбучку). И ему, чтобы сделать строгое внушение, достаточно просто нахмуриться и не пошутить, отдать приказ бесцветным тоном без какой-нибудь присказки. Такой метод управления гораздо эффективнее, чем монотонный бубнёж: «Вы должны делать то-то и то-то, выполняя великую Миссию нашей компании, а за невыполнение обязанностей предусмотрены санкции, прописанные в вашем трудовом договоре». Сотрудники, «очарованные» своим руководителем, будут работать с большей отдачей, чем те, кого он оставил равнодушными к своей персоне. Важно только, чтобы сам руководитель никем не очаровывался.

На заре моей предпринимательской деятельности я трудился на инофирме (параллельно создавая свою компанию, на которую скидывал заказы и для которой выбивал лучшие условия и максимальные скидки). Главой представительства назначили американца — вчерашнего выпускника некоего престижного вуза. Это был преувеличенно корректный бесцветный безэмоциональный тип, хрестоматийный бюрократ, зарывшийся в циркулярах и боявшийся как огня деловых встреч с русскоговорящими клиентами. Так и не уразумев, где находится, он всем сотрудникам давал непомерный кредит доверия, а потом, когда предсказуемо обманывался, то, разводя руками, говорил примерно как Горбачев по поводу коварных американцев: «Я думал, им можно доверять. Оказалось, что нет» (по поводу экспансии НАТО на Восток, цитата Горбачева: «Американцы обещали, что НАТО не выйдет за границы Германии после «холодной войны», а теперь половина Центральной и Восточной Европы являются членами альянса [НАТО], так что же случилось с их обещаниями? Это показывает, что им нельзя доверять»).

Неудивительно, что при упомянутом американце, кроме меня, еще трое сотрудников создали свои карманные дистрибьюторские фирмы и возросло количество отгрузок без предоплаты на подставные конторы, которые потом бесследно исчезали.

В противоположность американцу, его непосредственный шеф, area-manager (отвечавший за страны Восточной Европы), итальянец, был чрезвычайно импульсивен, создавал вокруг себя настоящий французский двор, состоявший из фаворитов и тех, кто в опале, причем ротация означенных шла в режиме нон-стоп и никто не мог быть на 100 % уверен в своих позициях. Он мог позвонить любому сотруднику низового звена, минуя нескольких непосредственных руководителей, допросить по полной программе — где человек есть физически, что делает, мог тут же с целью проверки позвонить клиенту, у которого находится данный сотрудник. Надо отдать должное — итальянец был чрезвычайно компетентен и держал в уме поразительное количество информации о дилерах, клиентах, опинион-лидерах и так далее вплоть до региональных розничных сетей. Бывая в командировках, он не менее половины рабочего дня проводил на деловых встречах (а его рабочий день был с раннего утра до позднего вечера и он зачастую задерживал народ на деловых совещаниях часов до 10–11 вечера). Это был непредсказуемый человек, всегда державший наготове кнут с пряником и миксовавший их совершенно непостижимым образом. Отличительной чертой его руководства было деление коллектива на любимчиков и парий (чрезмерное внимание одним и незаслуженные придирки к другим) с периодической заменой одних другими.