Наталья Самоукина - Культура организации. Корпоративный роман

И, все же, поскольку в последние годы возникло впечатление, что российская менеджерская мысль отошла на второй план по сравнению с западной, имеется настоятельная необходимость выровнять ситуацию. А именно, подчеркнуть, что в российской истории были свои великие лидеры, управленцы или, если перейти на современный сленг, менеджеры.

В этой связи следует выделить конструктивную идею В. Летуновского по суворовскому стилю управления (4). У великого полководца, не знавшего поражений, есть, чему поучиться современному руководителю, если последний воспринимает бизнес как войну. Перечислю основные преимущества суворовской концепции с использованием современного бизнес-сленга.

Известно, что Суворов начинал жизнь и военную карьеру не с самого сильного стартапа. Он был слабым, болезненным ребенком и единственным наследником генерала-аншефа В. И. Суворова. Вывод: эффективное начало может быть с преодоления слабых или минимальных стартовых ресурсов.

На уровне нижнего военного чина младший Суворов прослужил 12 лет. Вывод: отлично, если лидер досконально знает дело, которым управляет, а для этого нужно начинать с низов – читай: с линейной карьеры специалиста в компании.

Суворов умел заразить видением и вдохновить на победу. Известно, что в последние годы, когда он реально уже не управлял войском, его показывали солдатам только для того, чтобы повысить их энергию к победе. Вывод: ключевой фактор управления людьми – это трансляция веры в победу и видения (образа будущего результата).

Общался кратко и точно, плакатным стилем. До сих пор известны поговорки Суворова: «Тяжело в учении, легко в бою», «Слуга царю, отец солдатам», «Ученье – свет, неученье – тьма» и др. Вывод: стиль коммуникаций руководителя должен быть точным, кратким и понятным для всех подчиненных.

Очень ценил людей, сейчас бы сказали, понимал ценность человеческого ресурса. Заботился о солдатах, ел с ними из одного котла. Практиковал эффективный в России родительский стиль управления. Вывод: в условиях напряженной борьбы за успех необходимо уменьшать дистанцию с подчиненными, принимая вместе с ним груз тяжелого труда и удерживая родительское лидерство (сейчас это называется личным или психологическим договором).

Суворов был холериком от природы, но когда нужно было планировать сражение, становился «чистым флегматиком» – планировал тщательно, не разговаривал, углублялся в себя. Планировал всегда несколько возможных результатов при разном развитии военных событий. Выводы: он умел регулировать свой темперамент и делал тщательное, многовариантное, сценарное планирование в условиях изменений.

При реальном сражении Суворов «включал» свой холерический потенциал: принимал решения мгновенно, оперативно выбирая из тех вариантов, которые были проработаны раньше (технология принятия решений в условиях изменений).

Всегда был адекватен ситуации, владел инициативой, навязывал противнику свой план действий. Вывод: работал на опережение, был истинным лидером, умел вести за собой.

Для современного менеджмента из суворовского стиля управления применить можно каждую идею: карьера в компании, построенной по закрытому типу, которая нанимает новых линейных специалистов и поднимает своих; вдохновляющий стиль управления; высокая оценка человеческих ресурсов и правильные, демократичные коммуникации; адекватность и умение владеть собой.

В качестве предмета для дальнейшего менеджерского анализа в российской истории есть еще такие великие имена, как Федор Ушаков в управлении флотом, Петр Столыпин в политике, Екатерина Дашкова и Михаил Ломоносов в науке, и другие национальные лидеры.

Персонал – ключевой ресурс бизнеса

Если оценивать общую тенденцию, то можно констатировать, что Россия выдержала кризис 2008—2009 г.г. и трудности карантина и пандемии за счет двух факторов: наличия сырьевых природных ресурсов и сильных человеческих ресурсов (1). Сейчас нас интересует второй фактор – люди.

«Мягкая оптимизация» расходов на персонал началась в конце 2008 г., когда сокращали затраты на корпоративные мероприятия, дополнительные социальные бонусы и обучение сотрудников. Позже, в ходе «жесткой оптимизации» началось сокращение людей, в результате чего на свободном рынке оказались миллионы безработных. Люди уходили, в основном, по взаимному соглашению сторон. В настоящее время объем безработицы уменьшается, но еще есть специалисты, которые не востребованы.

В условиях карантина 2020 г. и пандемии 2020 – 2021 г.г. проявились те же самые тенденции. Сначала компании проводили «мягкую оптимизацию» по сокращению переменной части заработных плат, затем начинались увольнения – по собственному желанию или по предложению работодателя. Так, сложные времена начались для ресторанного, туристического, консалтингового бизнеса, а также сферы продаж, когда огромные площади торговых центров опустели.

Кого увольняли и кого сохраняли в бизнесах в кризис 2008—2009 г.г. и в условиях пандемии 2020—2021 г.г.? Здесь тоже проявились общие тенденции в бизнесах, которые работали в условиях кризиса и пандемии. Нередко руководство опиралось на формулу персонала 40: 50: 10. Расшифровка формулы звучит так: в компании должно быть не менее 40% ключевых сотрудников, приносящих реальную прибыль бизнесу (8). Это, прежде всего, руководство, лидеры проектов, наставники, опытные продавцы и клиентщики, неформальные лидеры-харизматики, сотрудники, имеющие уникальные компетенции и креативщики.

Ключевых сотрудников оставляли в компаниях, нагружая дополнительной работой из функционала тех, кто был уволен. В итоге, они устали, выгорели, но выдержали испытание с честью, усилив свои компетенции и став, по существу, кризис-менеджерами каждый в области своей компетентности.

Вторая группа сотрудников, которую обозначают «золотой серединой» (до 50%), проходила оценку по компетенциям при помощи аттестации и Assessment Center. Многие из них перешли в группу ключевых сотрудников, которых сохранили для бизнеса. Были и те, кому предложили расстаться без взаимных обид.

Третья группа немотивированных и низкоэффективных сотрудников, которых называют балластом, в начале кризиса была поставлена на сокращение (до 10% от численности персонала, во многих случаях, численность балластных людей была выше 20%).

Когда кризис 2008—2009 г.г. пошел на убыль, многие компании стали вкладывать деньги в обучение и развитие персонала, особенно ключевых сотрудников, тем самым, подтверждая тезис о том, что персонал – реально ключевой ресурс бизнеса.

В условиях карантина 2020 г. и после него, в период пандемии, в компаниях, которые продолжали работать, в основном, на удаленке, сохранить бизнес и даже развивать его удавалось с опорой на ключевых сотрудников, лояльных к компании.