Юрий Чернов - Анализ почерка в работе с кадрами

Процесс 3. Оценка результатов и потенциала работников

Нашу работу всегда кто-то оценивает. И мы сами тоже постоянно сознательно или подсознательно ставим оценки другим. Коллегам, подчиненным, начальникам. Это нормальный элемент любой деятельности. На работе задача такой оценки, естественно, не просто расставить всех по порядку. Цель всего процесса – улучшить работу фирмы. Во всех смыслах: и профессиональную ее часть, и организационную, и взаимодействие сотрудников друг с другом. В конце концов, задача – добиваться постоянного повышения эффективности затрат.

Каким образом каждый работник понимает, как его оценивают? Путей много. Он видит реакцию на свою деятельность и по ней может догадаться, что в нем нравится, а что следует подкорректировать. Он каждый день разговаривает со своим начальником. Они работают вместе. Всегда завязывается неформальный разговор. Причем на разные темы: о проблемах, коллегах и т. д. Сам начальник, да и коллеги обязательно в той или иной форме что-то скажут. Он видит обратную связь по повышению своей зарплаты и премиям. Но об этом чуть ниже.

Все это, так сказать, неформальные пути. Существуют и принятые в Европе, да и везде, формальные формы. Это годовая беседа по итогам года. Она проходит обычно в декабре-январе. Часто устраивают еще и полугодовые беседы, но не везде и не всегда. Годовое собеседование призвано оценить то, как успешно были достигнуты цели, поставленные на год, и то, как сотрудник себя проявил. То есть его качества. В этом смысле такая беседа несколько похожа на интервью по приему на работу. Только там оценивались потенциальные качества кандидата, а сейчас – действительно проявленные. Зачем нужна формальная беседа для людей, которые почти каждый день вместе работают? Много лет назад я достаточно скептически к этому относился. Но практика отношений, как с моими начальниками, так и с подчиненными, показала, что формализм нужен и помогает. Во-первых, подготовка к такому собеседованию волей-неволей заставляет еще раз вернуться к прошедшим проектам, еще раз вспомнить ошибки и удачи работника, да и свои собственные. Это позволит быть более объективным, руководствоваться фактами, а не эмоциями. Во-вторых, известный формализм в вертикальных отношениях необходим. Хуже всего, когда необходимая граница пересечена – становится труднее как требовать, так и подчиняться. В-третьих, регулярно проводимые из года в год беседы оставляют заполненные документы. Они полезны как самому работнику, так и его «наследнику», который сможет лучше познакомиться с коллегами. Опять же на основе фактов. Правда, чтобы эти факты были в наличии, нужно их записывать в течение года. Необходимо вести что-то вроде рабочего дневника. Тогда годовая беседа становится конкретной и конструктивной.

Цели процесса оценки можно обобщенно сформулировать следующим образом.

• Увеличение производительности. Для этого система оценки должна быть прозрачной, понятной и справедливой. В противном случае она может привести даже к снижению производительности.

• Улучшение качества руководства и управления. Необходимо, чтобы годовые (и не только) беседы стали источником информации для руководителя. Чтобы они не становились фактически только средством для контроля и наказания.

• Создание более однородной системы управления. Поведение руководителей, да и остальных работников, не остается сугубо индивидуальным – оно становится доступным, сравнимым. При структурированном подходе критерии оценки работы и результатов являются для всех однородными.

• Повышение объективности работы с кадрами. Объективные и одинаковые критерии в разных подразделениях позволяют сравнивать их друг с другом.

• Выявление потенциала. Регулярные беседы (так сказать, «по душам») позволяют лучше видеть потенциал работников, понимать их устремления и интересы.

• Контроль эффективности организационных мер. Беседы помогают понять, насколько организационные меры, новые распоряжения, новые идеи, идущие от руководства фирмы, воспринимаются и правильно интерпретируются работниками.

Годовые собеседования нужны работникам. Они позволяют им лучше понять, как их оценивают и что они сами могут скорректировать в своей работе и своем поведении, чтобы добиться лучших результатов. Но собеседования, как мы видим из целей, необходимы и менеджерам. Для них это, во-первых, средство донести до подчиненного желательные корректировки. Во-вторых, подобные мероприятия выполняют функцию обратной связи – помогают понять, что следует скорректировать «сверху», и как применяемые меры доходят и воздействуют. Таким образом, годовую беседу можно сравнить с периодической проверкой у стоматолога.

При подведении итога оценивают также еще два момента. Первый – перспективы административного или профессионального повышения работника. Можно ли ему поручить руководство проектом или координацию работы небольшой группы? Второй момент – возможность его ухода. Удовлетворен ли он работой и своим положением? Уволился ли бы он сам, если бы ему предложили другую работу? Будет ли активно искать новое место в ближайшем будущем?

Я попробовал обобщить сказанное на следующей схеме (рис. 3.5):

Рис. 3.5. Годовое собеседование

С методической точки зрения годовую беседу следует определить как структурированное интервью. Оценки, выставляемые начальником, обыкновенно формальны. Используют баллы. Например от 1 до 5 или от 1 до 10. Иногда, чтобы отойти от похожей на школу системы, оценивают буквами: «AAA», «AA», «А», «В», «С», как это принято в финансовых организациях Швейцарии. Формуляр оценки может выглядеть, например, так, как показано в табл. 3.5 (в графе «Обоснование» описано, что от работника ожидается). Таблица 3.5. Формуляр годовой беседы

Конечно, выставление оценок – дело субъективное. После нескольких лет совместной работы еще и достаточно формальное. Но, как я уже отмечал, формализм при управлении персоналом лучше, чем отсутствие системы. Кроме того, надо стремиться оценивать не общее впечатление или отношение к подчиненному, а именно результаты прошедшего года.

Важно стремиться сохранять объективность и быть справедливым. Существует множество возможностей ошибиться. Типичные (даже классические) ошибки, которые допускают менеджеры при оценке своих работников, можно кратко систематизировать следующим образом:

• эффект затмения, логическая ошибка (руководитель ориентируется на одно доминирующее качество подчиненного, которое затмевает другие);

• эффект симпатии/антипатии – личная симпатия (часто является следствием того, что подчиненный психологически похож на начальника) или антипатия, доминирующие при оценке;