Елена Бреслав - Почему руководители так часто ошибаются?

Почему мы считаем отказ от учета результатов решений объективной причиной, а не субъективной, о которых речь пойдет ниже? Потому, что такой подход, к сожалению, закреплен даже официально – например, [битая ссылка] международные стандарты управления качеством не учитывают финансовых результатов деятельности компании при всей комплексности подхода. При обучении менеджменту тоже крайне редко, почти никогда, не обучают учитывать результаты прецедентов, особенно финансовые. Это первое.

Дополнительная информация: настоятельно рекомендуем ознакомиться с лекцией профессора Савельева об управлении человеческим мозгом (это [битая ссылка] видео) и о том, почему люди не хотят думать. Он нейрофизиолог, и разъясняемые им феномены объективны, их необходимо принимать во внимание.

Скриншот видеолекции проф. С. В. Савельева.

Соответственно, переходим к субъективным причинам управленческих ошибок, хотя и объективных уже вроде больше чем достаточно.

О чем это мы? И что считать субъективными качествами руководителя или предпринимателя?

Сразу можно указать на «трех китов», на которых лежат (и из которых растут!) и ошибки руководителей, и их успехи:

индивидуально-типические особенностируководителя как человека: темперамент, интеллект (формальный и эмоциональный), объем внимания, память и т. д.

социокультурные особенности – влияние среды и культуры, и в которой воспитывался будущий руководитель, и в которой он находится сегодня.

личная история. Она накапливается своим чередом, ее не остановишь, даже если захочешь. И она тоже находится в значительной степени за пределами контроля самого человека 9.

К базовым перечисленные факторы следует отнести потому, что они не поддаютсяили почти не поддаются изменениюи их приходится приниматькак данность.

Итак, индивидуально-типические особенности.

[битая ссылка] Темперамент – это характеристика типа нервной системы по двум критериям: сила возбуждения и скорость/устойчивость возбуждения. Особенности сангвиника, холерика, флегматика и меланхолика, – они общеизвестны. Подчеркнем, что эти особенности могут серьезно мешать принятию адекватных управленческих решений. Трудно представить себе, чтобы холерик, импульсивный, вспыльчивый, который не любит долгого обдумывания и которому все надо «вчера», был способен долгое время рационально действовать в отрасли с неспешным характерным временем 10 – энергетике, строительстве, образовании или иной подобной. Зато его качества будут более чем кстати в отраслях высоких технологий, где промедление означает если и не смерть, то убытки. В инфраструктурных же отраслях хорошо флегматикам, иногда – сангвиникам. Думается, логика понятна.

Этот пример самый простой: во-первых, темпераменты – штука хорошо известная, во-вторых, долго работать в отрасли, характерное время которой тебе не по нутру, почти невозможно, и такие руководители отсеиваются сами собой, переходят в другие бизнесы.

Типы темперамента на примере мушкетеров. Источник иллюстраций для коллажа – презентация психолога ГОУ ЦО 771, г. Москвы ДЕТКОВСКОЙ ОКСАНОЙ ВЛАДИМИРОВНОЙ, которую можно посмотреть и скачать с [битая ссылка] myshared.ru.

Химику или физику для работы не нужно милосердия. А лекарь без него не обойдется.

Интереснее обстоит дело с другим свойством руководителя – [битая ссылка] интеллектом. Его [битая ссылка] структура науке еще ясна не до конца. Практика показывает, однако, что формальный интеллект – далеко не самая сильная черта руководителя. Куда важнее его [битая ссылка] эмоциональный интеллект, то есть способность понимать себя и других, предвидеть человеческие реакции, понимать переживания и т. д. Именно эмоциональный интеллект дает руководителю ту чувствительность к изменениям внешней среды, без которой не уловить дуновений рынка, он позволяет создать яркий имидж и влиять на окружающих. Принято считать, что успех руководителя на 20% обусловлен его формальным интеллектом, а на 80% – эмоциональным. Проценты тут, конечно, условные, но в целом понятно, что большего результата в качестве капитана производства добьется тот, кто умеет сплачивать людей, а не тот, кто классно решает головоломки в одиночку.

Стоп. Мы сейчас обсуждаем не факторы успеха, а причины ошибок! И если уровень формального интеллекта руководителя недостаточен, то, не мешая ему управлять коллективом, он будет мешать принимать решения в областях, требующих сложных расчетов и многоступенчатых рассуждений. Выработка стратегии с предшествующим стратегическим анализом, составление бюджета, факторный анализ, калькуляция себестоимости, расчеты эффективности – все это нередко воспринимается руководителями с трудом, а потому вызывает внутреннее отторжение. На трудности оценки накладывается нежелание признаваться в неполной компетентности и терять лицо перед подчиненными. Итог – готовая почва для непросчитанных, недодуманных решений.

Пример из практики: За консультацией обратился новоназначенный директор производственной компании, контрольный пакет которой принадлежал банку. Жалоба простая и необычная одновременно – многолетние (!) убытки. Беглый взгляд на Отчет о прибыли и убытках выхватил отрицательную брутто-прибыль: себестоимость продукции была больше ее отпускной цены. Это абсолютно провальная для бизнеса характеристика: чем больше будет объем продаж, тем больше убыток. Лучшим вариантом изменений в данном случае было бы ликвидировать все, кроме собственно производства, и продавать продукцию крупным оптом, отгружая ее клиентам под заказ (отраслевая специфика это позволяет, потенциальная клиентская база для таких условий существует). Но банк (вероятно, там есть какая-то группа лиц, принимающих решения) рассуждает иначе и, пользуясь своими весьма и весьма значительными ресурсами, продолжает финансировать продвижение розничной продукции. Основной аргумент – рост объемов в конце концов обязан, просто обязан привести к улучшению результатов! Математика игнорируется.

Легче тем руководителям, которые умеют подбирать квалифицированных специалистов и впоследствии им доверять. Но это – тема отдельной диссертации.