Елена Бреслав - Почему руководители так часто ошибаются?

Следующая характеристика, которая дается человеку от рождения и с большим трудом поддается развитию – это уже упоминавшийся [битая ссылка] объем внимания. Прелесть этой характеристики в том, что ее можно четко измерить количественно по числу простых или сложных объектов, которые человек способен одновременно удерживать в поле зрения (в сфере внимания). Сюда же примыкает количество действий, которые человек в состоянии производить одновременно. Эти числа хорошо известны: число Миллера, равное 7 плюс-минус 2, которое распространяется на простые объекты, и число 4 плюс-минус 1, которое используют для сложных объектов. Простые объекты – это те, с которыми не требуется взаимодействовать. Например, если вы, выглянув в окно автомобиля во время движения, увидели 6-этажный дом, он наверняка и в самом деле состоит из шести этажей; специально пересчитывать не требуется. Но если вам показалось, что дом 12-этажный, пересчитать придется.

Некоторых сотрудников, при всей их человеческой индивидуальности, можно тоже считать «простыми объектами». Так, нормальный бригадир легко справляется с бригадой в 7—8, а некоторые – и в 10 человек. Но если сотрудник – квалифицированный спец или менеджер (ваш заместитель), то их не может быть больше четырех, максимум пяти. Соберете больше – они начнут прямо в ходе заседания образовывать коалиции. Феномен, печально знакомый многим руководителям.

Причем здесь ошибки? Ошибки тут очень близко. Дело в то, что руководителей с маленьким объемом внимания не бывает вовсе. Если человек замахнулся на мало-мальски руководящую должность, его объем внимания уже не меньше среднего. Если он сделал хоть какую-то карьеру – природный объем внимания большой. Но, во-первых, бизнес система настолько сложная, что даже этого объема может не хватать, во-вторых, объем внимания может заметно сократиться, если руководитель на что-то отвлекается. Конфликты между партнерами, нелады в семье, болезни и смерти близких, даже счастливые события – например, рождение детей – способны сократить внимание руководителя до среднего и даже до маленького. Ошибки становятся при этом неизбежными, а потери обязательными. Если стрессовая ситуация существует в течение долгого времени и руководителю не удается отстраниться от нее, на повестку дня выносится банкротство компании.

Поэтому, наблюдая, как систематически ошибается руководитель, ранее действовавший вполне адекватно, ищите причины, по которым объем его внимания резко сократился.

К объему внимания вплотную примыкает [битая ссылка] память – настолько плотно, что даже говорить о ней отдельно не хочется. Хорошему руководителю плохая память противопоказана, но ситуация небезнадежна: проблему слабой памяти отлично решают даже плохие чернила.

С другой стороны, память – это свойство, напрямую связанное с интеллектом и осознанностью человека. Мы плохо помним то, что плохо понимаем, и «плохая память» руководителя – это прежде всего симптом недостаточного понимания им собственного дела. Прилагать усилия стоит в этом направлении.

Конечно, мы рассмотрели далеко не все индивидуально-типические особенности. Даже простое их перечисление заняло бы слишком много места: [битая ссылка] ведущий канал восприятия (визуалы, аудиалы, кинестетики), [битая ссылка] перинатальная матрица 11, способности к определенной профессиональной деятельности (музыкальный слух, пластика, обоняние и т.п.). Но основной вывод ясен: да, есть некоторые качества, которые руководителю будут мешать, в какой бы сфере он ни работал. Но большая часть человеческих свойств нейтральна и проявляет себя как достоинство или недостаток только в определенной среде. Совпал с требованиями среды – достоинство, не совпал – проблема. То же самое можно сказать и о влиянии среды на руководителя – и вообще на человека.

Средав данном контексте неоднородна: за человеком стоит его семья (точнее, две семьи – родительская и его собственная), его род, его нация и его страна. И то, что он приобрел или потерял как их представитель, может усиливаться или компенсироваться.

По порядку. Влияние семьина человека не отрицалось никогда. Пословица о яблочке, которое далеко от яблони не падает, есть у любого народа. Но руководитель – другое дело: «гипотеза о рациональном человеке» затушевывает иррациональность любого вида. Между тем еще в начале 20-го века английский психолог Хэвилок Эллис выбрал известных людей – 975 мужчин и 55 женщин, сугубо «self – made persons», которым в 66-томном Британском биографическом словаре было отведено по три и более страниц, и большая часть из них оказалось первенцами. Этому был найден целый ряд объяснений – начиная от большего внимания и более высокого уровня притязаний, который родители передают первенцу, до более высокого уровня тестостерона 12у первенцев-мальчиков.

Приблизительно в тоже время американский психолог [битая ссылка] Дж. М. Кэттел проанализировал биографии 855 американских ученых. И обнаружил ту же картину: большинство прославленных людей – старшие дети в семье. Все войны, которые вели Соединенные Штаты, кроме одной, были начаты или спровоцированы, когда у власти находился президент-первенец. И не факт, что все эти войны были начаты политически и экономически верно.

Братья и сестры, особенно младшие, особенно за которыми приходилось присматривать, могут научить старшего ребенка управляться с подчиненными – и этот опыт окажется бесценным. Но при неправильном поведении родителей, например, когда они возлагают на старшего слишком большую ответственность за младших, человек может вырасти с убеждением, что подчиненные – это не просто плохо, это ненадежно, опасно и в конечном счете наказуемо. Отношение к нему на работе будет двойственным: с одной стороны, очевидно, что этот специалист в состоянии руководить коллективом и имеет для этого нужные навыки, с другой – непонятно, почему он этого делать не хочет и на расширение группы идет неохотно, даже если ситуация позволяет (требует!) расширить дело. Любой из наших читателей одного-другого человека такого плана в своей жизни встретил. Спросите, нет ли у него младших сестер и братьев, с какой разницей в возрасте 13, как они росли и кем стали… думается, ответ на этот вопрос многое прояснит.

Убеждения и ценности, которые привиты ребенку, имеют не меньшее значение. Но они уже идут не только от родителей, но и через родителей – от рода. Умение управлять себе подобными с ощущением собственного права на это всегда было неотъемлемой чертой аристократических родов 14. Династии управленцев, семейные фирмы с историей в несколько веков, управляемые персонально дедом-отцом-сыном-внуком, это подтверждают. Никоим образом не умаляя права и талантов людей, которые первыми в своем роду научились руководить и принимать на себя необходимую ответственность, можно все-таки утверждать, что делать это легче тем, за кем стоит папа-директор, мама-завуч, дедушка-офицер и прадедушка-бригадир.