Уилльям Юри - Гарвардская школа переговоров. Как говорить НЕТ и добиваться результатов

Так же, как сделала жена в приведенном выше примере, вы можете предложить варианты, выгодные обеим сторонам. Для этого нужно просто напрячь воображение. Не считайте, что вы находитесь в положении «или-или»: или удовлетворены вы, или ваш собеседник. Очень часто удается найти взаимовыгодное решение, которое устроит обе стороны.

Представьте, что к вам в кабинет входит один из лучших сотрудников и просит о повышении. Вы полагаете, что сотрудник хочет денег, но отлично знаете, что бюджет отдела этого не позволяет. Ваше первое желание ответить НЕТ. Вы говорите сотруднику, что в бюджете дополнительных денег НЕТ, он выходит из вашего кабинета с несчастным видом. Чуть позже вы понимаете, что и сами не слишком рады. Вы не хотели деморализовать сотрудника, который может найти работу где угодно. Вы начинаете обдумывать другие возможности, которые позволят вам остаться в рамках бюджета, но в то же время решить проблемму сотрудника.

Вы знаете, что он стремится к признанию, любит сложные задачи, решение которых приводит к повышению. Но у него есть и финансовые проблемы – сын скоро поступает в институт, со всеми вытекающими из этого расходами. И вот у вас уже начинают вырисовываться различные варианты:

• Признание.Может быть, перевести этого сотрудника на другую должность, сопряженную с большим признанием и уважением со стороны клиентов? Может, отправить его на конференцию, где он мог бы представлять вашу организацию?

• Больше ответственности.А что если поручить ему новый перспективный проект, жизненно важный для будущего компании?

• Образование сына.Не проконсультироваться ли в отделе кадров, сможет ли компания частично возместить расходы на образование или предоставить образовательный заем? Может быть, вам удастся найти для сотрудника другие варианты, которые снизили бы расходы на образование ребенка.

Возможны и другие варианты. Все зависит от интересов сотрудника и возможностей компании. Рассмотрение новых вариантов позволит вам уйти от ложного дуализма ДА и НЕТ. Вы сможете показать, что высоко цените сотрудника и стараетесь сделать для него все, что в ваших силах. Таким образом, тон разговора изменится с негативного на позитивный. Вы будете говорить не о том, чего сделать нельзя, а о том, что можно и должно. Вы продемонстрируете свою веру и заинтересованность в том, чтобы проблемы сотрудника были решены – но не за ваш счет.

Если сами вы не в состоянии помочь собеседнику, найдите того, к кому он мог бы обратиться. Если коллега пытается втянуть вас в работу над проектом, вы можете отказаться, одновременно предложив иной вариант: «А ты не думал над тем, чтобы обратиться к внештатнику? Я могу тебе посоветовать несколько неплохих кандидатур». Совет и координаты нужного человека могут оказаться очень ценной помощью с вашей стороны.

Иногда главным препятствием на пути к согласию является время . В таком случае можно предложить третий вариант – согласиться с просьбой собеседника, но с изменением времени. Если, к примеру, клиент требует, чтобы вы решили его проблему немедленно, вы можете сказать: «К сожалению, на сегодня у меня назначены другие дела, но, если вы хотите, я могу разобраться с этим во второй половине дня и сообщить вам свои соображения по телефону. Завтра к вечеру я подготовлю детальный письменный отчет. Это вас устроит?»

Моя знакомая рассказала мне такой случай из своей жизни:

«Я отправилась за покупками со своей двухлетней дочерью. Мы шли между полок с печеньем. Дочка попросила меня: «Мама, давай купим печенья». Я изучила свой список, посмотрела на дочь и сказала: «Печенья в моем списке НЕТ». Она замолчала, потом вытащила из кармана воображаемый список покупок и ответила мне: «А в моем есть!» Я вздохнула и сказала: «По твоему списку мы будем делать покупки в следующий раз». Думаю, что дочь согласилась со мной, потому что я отнеслась к ней с уважением и вселила надежду».

К выражению «позже» следует относиться с той же осторожностью, что и к «не сейчас». Не следует вселять ложную надежду только потому, что категорическое НЕТ связано для вас с чувством вины. Если позже вы не сможете выполнить свое обещание, не стоит принимать на себя обязательства.

Если вам искренне хочется сказать ДА, но вы связаны обстоятельствами, которые могут измениться, можно сделать условное предложение. Другими словами, сформулируйте условия, при которых вы могли бы сказать ДА .

Рассмотрим пример Дэйва, президента молодой и быстро развивающейся компании. Он чувствовал, что нужно отказать перспективному клиенту, несмотря на то, что фирма остро нуждалась в средствах. После анализа положения дел в компании клиента стало ясно, что фрагментарность ее организационной структуры почти полностью блокирует любые возможности улучшить ее работу. Дэйв сообщил клиенту, что его компания ничего не сможет сделать, пока он сам не решит свои организационные проблемы. Дейв отказал, но сопроводил свой отказ очень четким и продуманным предложением: «Если вы решите свои организационные проблемы, то мы сможем помочь вам». Уходя от клиента, Дейв волновался, как отреагирует председатель совета директоров на его отказ от выгодного заказа. Но он знал, что его решение опирается на веские основания. Дейв хотел преподать полезный урок молодым консультантам, которых он привлек к работе.

Через несколько месяцев тот же клиент позвонил Дейву и сказал, что они рассмотрели его совет и провели полную реорганизацию. Клиент попросил Дейва: «Возвращайтесь со своей командой, и мы осуществим все необходимые улучшения». Не стоит и говорить, что во второй раз Дэйв это предложение не отклонил.

Даже если вы не можете придумать позитивного варианта, который отвечал бы вашим интересам и одновременно подходил бы собеседнику, все же можно предложить процесс переговоров, в результате которых подобный вариант мог бы быть выработан.

Участник одного из моих семинаров рассказал мне такую историю.

Он предложил покупателю, чтобы тот гарантировал ему объем продаж в 10 миллионов долларов. Покупатель совершенно спокойно ответил: «Это вряд ли возможно. Но если мы с вами обсудим условия, я уверен, что нам удастся определить объем продаж, который устроил бы нас обоих». Участник моего семинара заметил: «Это НЕТ было абсолютно однозначным и не вселяло ложных ожиданий. Но за отказом последовало приглашение к обсуждению». Он считал этот отказ одним из самых эффективных в его жизни.

Я участвовал в разрешении многих политических и деловых конфликтов. Порой из совершенно тупиковой ситуации находился выход в с помощью интенсивного обсуждения . Вначале никто не мог сказать, можно ли достичь соглашения. Но в процессе работы начинали происходить небольшие сдвиги, которые приводили к более серьезным изменениям. Процесс требовал терпения и настойчивости. Но именно благодаря такому подходу многие НЕТ, прозвучавшие в крупномасштабных конфликтах в разных уголках земли – от Южной Африки до Северной Ирландии, – постепенно превращались в ДА и становились выгодны для обеих сторон, участвовавших в конфликте.