Андрей Жалевич - Мудрость лидера

6. Сторонник перемен.Формирует среду, стимулирующую перемены; заставляет внедрять изменения, даже крайне радикальные, и помогает окружающим понять и принять принципиально новые идеи.

7. Глобальный мыслитель.Объединяет информацию, полученную из самых разных источников, и разрабатывает на ее основе разнообразные варианты дальнейшего развития, которые могут использоваться для повышения эффективности организации.

8. Опекун.Поддерживает ценность акций компании на высоком уровне, принимая смелые решения, отвечающие основным интересам подразделения или всего предприятия.

9. Навигатор.Оперативно разбирается со всеми проблемами и оценивает благоприятные возможности (то есть эффективно взвешивает возможности и решает проблемы).

В нашей галерее лидерской славы (см. сверху вниз) портреты таких удивительных личностей – примеров женского лидерства, как Нефертити, Дева Мария, Арина Родионовна Яковлева, Ананда Мои Ма, Елизавета Скобцова, Жюли Рекамье, Коко Шанель, Конкордия Антарова, Мирра Альфасса.

Манфред Геллерт и Клаус Новак в книге «Все о командообразовании: руководство для тренеров» [1.32] предлагают собственную форму для выяснения того, что отличает суперкоманду. Вот предлагаемые ими критерии:

• цели достигаются, работа успешна;

• позитивная атмосфера в команде;

• нет господства иерархии и мало соперничества («Твой успех – это мой успех»);

• в группе лояльное отношение друг к другу («Мы все за одного!»);

• существуют взаимное доверие, взаимное приятие и уважение, члены команды считаются друг с другом и ценят друг друга;

• потенциалы членов команды задействуются оптимально;

• используются синергетические эффекты и ведется поиск конструктивных компромиссов при разрешении конфликтов;

• у всех участников наличествуют умения самоменеджмента, самоорганизации и самосовершенствования.

Фрэнсис Хесселбайн в своей книге «О лидерстве» [1.33] рассказывает о двух типах барьеров на пути лидерства: один – личностный, или самонавязанные барьеры, другой – институциональный, структурный, культурный, или организационные барьеры.

Самонавязанные барьеры:

1. Отсутствие сформулированных, четко выраженных личностных целей и «дорожной карты» для их достижения. Они должны быть записаны и находиться под рукой, а не просто болтаться где-то в голове.

2. Отсутствие четкого понимания пределов собственных сил и того, над чем следует работать (это требует оценки со стороны других и плана самосовершенствования).

3. Убежденность в том, что нечто под названием «бизнес-этика» не существует, что могут быть два стандарта: один – для личной жизни, другой – для профессиональной.

4. Недостаток щедрости – неспособность делиться идеями, временем, уважением, одобрением и даже комплиментами, а значит, и получать обратную связь от других. Результат этого – такое же отношение со стороны других людей.

5. Лидерство «из тыла» – склонность выжидать, никогда не брать на себя ответственность. Постоянное акцентирование внимания на том, что другие не могут делать хорошо, а не на том, что им особенно удается, неумение использовать их сильные стороны.

6. Выбор для себя роли «Маленького цыпленка» вместо роли «Маленького мотора, который может сдвинуть все». Недостаточно позитивный подход к серьезным проблемам. Неспособность представить предполагаемые решения для соответствующей проблемы.

7. Нежелание управлять своим собственным личностным обучением и развитием.

Организационные барьеры:

1. Иерархические структуры, которые ограждают, сдерживают, заключают людей в замкнутое пространство.

2. Корпоративные культуры, поощряющие заурядность и вознаграждающие осторожность и пассивность.

3. Корпоративные культуры и практики, которые «убивают» посланцев нового.

4. Непризнание того, что есть расизм и сексизм, которыми в силу этого и не занимаются.

5. Размытые границы ответственности.

6. Недостаток жесткой дифференциации между управлением и менеджментом, между политикой и «операциями», отсутствие определенных ролей и обязанностей.

7. Отсутствие плана наставничества над перспективными членами организации.

8. Бухгалтерская ментальность, непонимание того, что люди – это самый большой ресурс компании.

9. Неспособность построить, уже сейчас, богатую своим разнообразием плюралистическую организацию, которая подразумевает разнообразие и в самом совете директоров, и в командах топ-менеджеров.

10. Расхождение между словом и делом; несоответствие поведения лидерской команды миссии организации.

11. Статичность структуры самого штата – без ротации работы и без расширения сферы деятельности.

12. Отсутствие логичного, четко изложенного плана передачи власти.

Милтон Олсон написал трогательную историю, напоминавшую о силе группы людей, объединенных выбором общего направления. Она называлась «Уроки гусиной стаи». Впоследствии о практических случаях применения этих уроков рассказала в аудиокурсе лекций Энжелес Эрриен, одна из известных специалистов в области антропологии. Шэрон Уоррен в своей книге «Магнит для счастья, или Как притягивать в свою жизнь чудеса» также рассказывает об уроках гусиной стаи.

Первый урок гусиной стаи.Взмахи крыльев каждой птицы в стае создают подъемную силу для птиц, летящих следом. Построение клином на 71 % увеличивает дальность полета стаи по сравнению с возможностями отдельной птицы.

Урок: Людям, которые движутся в одном направлении и обладают чувством содружества и коллективизма, добраться до цели гораздо проще, потому что они полагаются друг на друга.

Второй урок гусиной стаи.Когда гусь выпадает из строя, он сразу чувствует, насколько тяжело одному бороться с сопротивлением воздушного потока, и быстро возвращается обратно в строй, чтобы воспользоваться преимуществами подъемной силы, создаваемой птицами, летящими перед ним.