Маршалл Голдсмит - Mojo. Как его получить, как его сохранить и как вернуть, если вы его потеряли

В течение многих лет тысячи моих учеников отвечали на вопрос: какой процент межличностного общения приходится на (а) людей, которые утверждают, что они умны, прекрасны и не похожи на остальных, или слушают, как это говорят другие, и (б) людей, которые говорят, каким глупым, бестолковым и плохим является кто-нибудь, или слушают, как об этом говорят другие.

После этого я просил сложить (а) и (б), чтобы получить время, которое уходит на бахвальство, лесть и пересуды. Я не искал «правильных» ответов, я просто хотел, чтобы люди понимали сущность их общения с окружающими.

Были люди, которые отводили этим темам до 100 %, цинично считая, что межличностное общение служит двум целям – самоутверждению и уничижению других. В их утверждении есть определенный смысл, но человеческое общение этим не ограничивается . Да, моя работа – искать свидетельства проявления эго на работе, но при этом я не настолько циничен.

Иногда оценки подобного общения составляли от 5 до 10 %. Они принадлежали людям, которые вели себя довольно замкнуто, никогда не обменивались электронными письмам с изложением слухов, не толпились около автоматов с питьевой водой и не задерживались после работы с сослуживцами.

Я рассортировал высокие и низкие оценки. Итоговый результат меня поражает до сих пор: средняя цифра оказалась равной 65 %, причем она не менялась все годы, в течение которых я задавал этот вопрос.

Другими словами, согласно ответам тысяч респондентов, находящихся в разных концах света, две трети того, что мы обсуждаем с нашими сослуживцами, – это хвастовство или критика окружающих.

Самое удивительное, что подобные разговоры совершенно бесцельны.

В конце концов, когда мы превозносим себя, то ничему не учимся. Когда критикуем чью-то глупость, бестолковость или плохое поведение, мы тоже ничему не учимся. Когда слушаем кого-нибудь, кто затрагивает эти темы, мы опять-таки ничему не учимся. Если даже что-то и есть в бесцельном поведении на работе, то наши данные это отвергают.

Эти 65 % – любимая цифра в моей статистике, поскольку она указывает на наличие проблемы, которую мы пытаемся игнорировать: насколько падает производительность каждый день из-за бессмысленного или даже вредного общения. Я не имею в виду ежедневные электронные письма, служебные записки и телефонные разговоры, снижающие нашу производительность, но не наносящие вреда. Я имею в виду общение, обладающее совершенно определенным свойством: оно ядовито или пропитано эгоизмом. И то и другое плохо для нашего моджо.

Поэтому вот вам очень простой инструмент для повышения производительности. Он ничего не стоит, сэкономит ваше время и добавит позитива вашей жизни на работе и дома: уменьшите эту цифру .

Инструменты, которые рассматриваются в этой главе, касаются тех аспектов жизни, которые не зависят от нас. Инструмент № 12 показывает, как можно более эффективно влиять на своего начальника. Инструмент № 13 объясняет, как легче справиться с ситуацией, если ее назвать. Инструмент № 14 учит нас прощению.

В 2008 г. я обучал генерального директора одной фармакологической компании по имени Даниэль и обратил внимание на то, что стоило только заговорить о его вице-президенте по сбыту, которого звали Мэтт, как мой ученик становился отстраненным и холодным. Это было так заметно, что проигнорировать подобное я не мог.

– Расскажите мне об этом Мэтте, – попросил я. – Какое у вас сложилось о нем мнение?

– Он мой лучший специалист по сбыту и самая большая моя заноза, – услышал я в ответ. – Он резок и неуправляем. Хочу, чтобы он меня однажды заменил, и готов его хоть завтра уволить.

– Пожалуй, мне стоило бы поработать сначала с ним, – заключил я.

– Неплохая идея, – сказал Даниэль.

Восприняв это как поручение, я отправился к Мэтту. Судя по описанию Даниэля, передо мной должен был предстать громогласный, злобный, сверхрешительный людоед, стремящийся как можно быстрее выставить меня из своего кабинета. Но Мэтт оказался умным, привлекательным, подтянутым человеком с самой обезоруживающей улыбкой, какую мне приходилось видеть. И при этом он был безупречно вежлив. Мэтт не возражал против моего прихода. Когда я изложил цель своего появления, желая сообщить ему о наличии серьезных трений с боссом, он не стал сразу все отрицать, оправдываться или спорить (как это часто делали другие), а выказал свою искреннюю заинтересованность в разрешении проблемы.

Покидая его офис после первой встречи, я был в недоумении. Мэтт полностью соответствовал моему представлению о хорошем менеджере, и я не мог понять причину его конфликта с Даниэлем. Ответ пришел через несколько недель, когда я проанкетировал коллег Мэтта и его непосредственных подчиненных. Короче всех высказалась его помощница Лори.

«Мэтт – лучший, – сказала она, – лучший во всем. Он лучший по сбыту, он – лидер, босс и друг. Все, кем он руководит, любят его, но считают тупым». Меня это несколько удивило: «В каком смысле?»

«Он не хочет понять, что генеральным директором является Даниэль», – ответила Лори.

Это тонкое замечание быстро объяснило природу конфликта между двумя во всех остальных отношениях идеальными руководителями.

Мэтт искал логику там, где ее нет (то, что я считаю «убийцей моджо № 3»). Мэтт не мог пережить нелогичности или несправедливости того, что он, специалист высочайшего класса по сбыту, должен повиноваться решениям такого генерального директора, как Даниэль, способного выйти за установленную смету и (по мнению Мэтта) не знающего, что делать, чтобы у касс в магазинах всегда толпился народ. Мэтт выражал эмоции, характерные для миллионов «знающих работников» в современных организациях. Знающие работники – это люди, получившие хорошее образование и, в отличие от своих начальников, знающие, что нужно делать. Обычно к таким людям относят запертых в своих офисах программистов, которые о языках программирования знают значительно больше своих начальников и ненавидят мир за то, что тот не может оценить все их таланты. В такой ситуации может оказаться и очень квалифицированный специалист, который ставит себя выше своего начальника или считает, что его недооценивают.

Ирония этого сюжета в том, что Мэтт был специалистом по сбыту, а значит, умел оказывать влияние на людей. Но он не пользовался своим умением, чтобы влиять на главного человека в организации – Даниэля, который был его боссом. Именно поэтому Лори посчитала возможным назвать Мэтта тупым.

При следующей встрече с Мэттом я не стал приукрашивать результаты анкетирования: «Все ваши подчиненные любят вас, но при этом считают идиотом».