Алла Григорьева - Основы деловой риторики, или Король говорит

Деловая среда есть система вынужденных отношений, межличностное общение в рамках которой осуществляется с целью организации и оптимизации того или иного вида предметной деятельности (производственной, научной, коммерческой, управленческой и т. п.).

Вчитались? Тогда хочу обратить ваше внимание на два принципиально важных момента:

• довольно часто в деловой среде мы остро ощущаем ту самую вынужденность общения и невозможность выбирать себе коллег, партнеров и начальников (руководители, кстати, тоже не всегда вольны формировать коллектив мечты); следовательно, недопонимание, стрессовая коммуникация и конфликты становятся нашими неизбежными спутниками, и многое из этого надо принять, если нельзя минимизировать (то есть «понять и простить»);

• активная коммуникация – естественный способ взаимодействия в условиях деловой среды (доказано, что разного рода общение занимает до 75 % нашего рабочего времени), но далеко не каждая беседа повышает эффективность наших действий; следовательно, нужны критерии оценки того, что мы говорим и зачем; в определении они обозначены термином « организация и оптимизация деятельности».

Вывод прост:деловая коммуникация будет результативной, если вы говорите в целях организации или усовершенствования чего-либо, допуская при этом, что ваш партнер по общению вовсе не обязан вам нравиться, впрочем, как и вы ему, ведь объединяют нас в первую очередь не взаимные симпатии, а общее дело!

Вот так незаметно мы подошли еще к одной важной составляющей моего повествования – особенностям деловой среды. Сразу хочу заметить, что их незнание, как и несоблюдение вытекающих отсюда правил, не освобождает вас от ответственности за неоправданные ожидания коллег, руководства и деловых партнеров, низкие результаты работы, репутационные риски и финансовые потери. Не зря же сказано: ignorantia non est argumentum (игнорирование не аргумент)! А посему не будем тратить время на доказательство очевидного и приступим лучше к осмыслению или переосмыслению той среды, в которой мы профессионально реализуемся.

Что же отличает среду деловую от иных социальных сред?

В первую очередь – регламентированность общения, которая задана законами, уставами, правилами поведения, кодексами, инструкциями и другими нормативами. Такой подход позволяет нам не столько ограничить свободу нашего общения, сколько систематизировать его и подчинить общим целям, сделать единообразным и максимально понятным. На своих тренингах я всегда акцентирую внимание руководителей на следующем: чем четче задан формат делового общения, чем конкретнее прописаны правила взаимодействия, тем результативнее оно будет; люди должны понимать, чего от них хотят и ожидают, что можно и чего нельзя, какой результат считается положительным, а какой принят не будет . Ошибка управленцев – допускать мысль, что подчиненный по умолчанию будет дисциплинированным, придя на работу, и сам ответит на вопросы «что такое хорошо?» и «что такое плохо?». Опыт мировых корпораций с сильной оргкультурой убеждает нас в необходимости регламентировать максимально подробно всю систему взаимодействия (и внутреннюю, и внешнюю), ведь то, что НЕ запрещено, то разрешено, а то, что НЕ разъяснено, понято нами с позиции нашего опыта и культуры. Так что, мои уважаемые руководители, не пренебрегайте регламентами и воспринимайте их как сценарный план, который только улучшит условия и правила совместной «игры»! В случае же когда что-то пошло не так, поспешите пересмотреть регламентирующие документы (они могли устареть, что вполне естественный процесс) или не поленитесь их разработать (новый день – новые правила, нетипичные ситуации нужно отслеживать и «форматировать»).

За регламентами логично следует правило необходимости соблюдения в рамках деловой среды так называемого ролевого амплуа. Представителям актерской среды объяснять его лишний раз не надо, а вот деловым людям напомню, поскольку смена ролей – это не просто естественная форма нашего существования, но и часть нашей профессиональной компетентности. Поясню: в течение дня мы играем с вами массу ролей (дети, родители, пассажиры, водители, покупатели, продавцы – чем активнее и насыщеннее наша жизнь, тем больше ролей мы играем, тем чаще меняем «костюмы и грим»), но иногда случается так, что ситуация изменилась, а мы забыли «переодеться». И вот тогда дома мы играем роль начальника, а на работу несем все свои бытовые радости или скверный характер. Такое положение дел никуда не годится, ведь теми самыми регламентами нам уже предписана наша роль и правила игры! Более того, за эту роль нам назначен гонорар, который следует честно и в срок отработать. И тут на помощь приходит понятие иерархии. Именно оно позволяет разделить нас на две ролевые группы – руководители и подчиненные, именно оно предписывает нам правила исполнения ролей, именно благодаря соблюдению принципа иерархического устройства организации можно избежать хаоса. Но даже в этих веками продуманных условиях нам не так просто переключаться или отключаться: требуется время и усилия. Именно по этой причине в ряде передовых японских корпораций рабочее утро начинается с исполнения гимна организации; по этой же причине в свое время была придумана униформа; с этой же целью проводятся утренние планерки и пятиминутки во многих компаниях мира. Умение «переодеваться в роль» и соответствовать ей говорит об уровне нашей мобильности, степени нашей «боевой готовности», о нашем профессионализме в целом. А он, как известно, вырабатывается, а не передается по наследству!

Третьей специфической особенностью деловой среды выступает повышенная ответственность всех участников общения за результат. Осознание этой ответственности является гарантом устойчивой эффективности организации в целом и отдельных ее систем. Однако обойтись простым декларированием этой нормы не удастся, и причин тому несколько:

– человеческий фактор (очевидно, что ряд «игроков» по природе своей «заточены» на индивидуальный успех, результат и ответственность; объединить их в полноценную команду можно, но весьма сложно, особенно если система мотивации в организации ориентирована в первую очередь на поощрение персональных результатов);

– микроклимат в коллективе (нездоровая конкуренция между отдельно взятыми работниками и подразделениями вряд ли породит коллективную ответственность и высокую общую результативность; дух соревновательности – мощнейший мотиватор, но баланс между личными первенствами и групповыми соревнованиями все же должен соблюдаться);

– сила поля корпоративной культуры (о высоком уровне коллективной ответственности не может быть и речи там, где нет интегрированности сотрудников в рабочую среду и процессы, даже если ценности компании заявлены и формально сотрудниками разделяются);