Swami Rachayati - Уйти с колеи

Получить российскую визу не составляло трудностей. Проблема была в получении отпуска. На дворе стояла первая половина августа. На моём столе, помимо того проекта, с которым я работал, лежали еще пять крупных инвестиционных проектов. В течение двух недель рассмотреть их, дополнить, если необходимо, и подготовить к презентации было нереально. Я не представлял, как меня в нужное мне время могли бы отпустить на три недели. Я сделал единственное, что мог сделать в такой ситуации – записался к боссу на собеседование сразу после заседания, где будет рассмотрен актуальный проект.

Заседание началось обычно. Клиент – потенциальный инвестор – произнёс несколько вежливых фраз о сотрудничестве с нашей фирмой, о том, что уверен в надежности оценки проекта, что имеется очень хорошая статистика относительно устойчивости реализованных проектов, которые мы оценили как реализуемые. Босс, в свою очередь, ответил подобным образом, сказав, что для нашей фирмы предоставление клиенту самого компетентного заключения является честью. Так было всякий раз. Трудно было сказать, сколько в этой фразеологии было правды, а сколько лицемерия, однако в этой среде существовали определённые ритуалы под общим названием «так принято».

Потом наступила моя очередь выступить с презентацией анализа проекта.

Помню, с каким энтузиазмом я это делал в первый год работы. Помню, что этот энтузиазм со временем убывал, пока не превратился в обычную рутину. Ответа на вопрос, почему так случилось, у меня не было. Вроде бы я был руководящим человеком в подготовке соответствующих анализов, однако достаточно часто ловил себя на мысли, что роль проделанной мною работы намного ничтожнее того, какой, по идее, она должна была быть. И здесь речь вовсе не шла о недооценке меня, нет! Мне платили адекватную зарплату. Но часто мне казалось, что решения – особенно отрицательные – были известны уже до проведенных мною анализов, в результате чего мне велели оценку проекта перерабатывать до тех пор, пока числа не становились «подтверждением» бесперспективностью проекта. Это было странно. И в то же время непонятно.

Презентацию проекта я провел безупречно, как всегда. На возникшие у клиента вопросы я ответил весьма убедительно.

И тогда в дискуссию вступил мой босс со своим традиционным желанием включить в анализ дополнительные условия, которые, как я знал по опыту, ведут к тому, чтобы этот достаточно перспективный проект был признан инвестиционно ненадежным.

– На первый взгляд хорошо, – начал босс. – Однако, возможно, нужно моделировать ситуацию несколько шире, включив в сценарий развития вероятные изменения. Думаю, стоило бы изучить, что произойдет с прогнозом денежного потока, если зарплаты работающих начнут расти не на прогнозируемые пять процентов, а на восемь процентов в третьем проектном году.

Да, хорошая мысль! – согласился клиент. – Тогда анализ стал бы более надёжным.

Я улыбнулся. Такой поворот я предвидел.

– В свой развернутый анализ я включил сценарий, при котором зарплаты увеличиваются на восемь процентов во втором году проекта, – сказав это, я вывел на экран не включённые в оценку таблицы, которые босс не видел, а я ранее не показывал, после чего продолжил. – Конечно, это продлевает время выплаты инвестиций, но несущественно. Так как проект достаточно рентабельный, речь идет о полутора годах, не более.

Клиент был удовлетворён моим ответом.

Тут я заметил лицо своего босса, выражавшее плохо скрытое замешательство. Понял, что своей игрой с цифрами я разрушил его привычный демагогический приём, ведущий к тому, чтобы затянуть перспективные проекты, приказывая мне их перерабатывать, доводя до неприятия. И тогда меня озарило! Клиент же платил за оценку проекта, независимо от того, была она положительной или отрицательной. В свою очередь, если наш проект, оценённый как ходовой, в силу каких-либо причин в реальной жизни провалился бы, это подорвало бы статистику доверия к нашей оценке. Поэтому босс как ходовые пропускал только те проекты, которые, по его мнению, были надёжными даже не на сто, а на сто двадцать процентов. Этот проект он, видимо, таковым не считал. А как он мог прикинуться перед клиентом, всем языком своего тела давая недвусмысленно понять, что рассмотрение дополнительных сценариев существует только во имя интересов клиента! Теперь я со своей, неожиданной для босса, готовностью сразу в цифрах рассмотреть разные вариации сценариев, если так можно сказать, в обычно спокойном стакане воды, воплощении осторожности, поднял настоящую бурю. Естественно, это ему не понравилось. Однако, в конце концов, он меня не предупредил относительно своей позиции. А значит, я просто выполнял свою работу.

– Окей, хорошо. Но есть сведения, что в Чехии конкуренты развивают похожий проект. Это может уменьшить долю рынка. Анджей, ты это тоже принял во внимание? – не сдавался босс.

Я снова про себя усмехнулся. Этот вопрос я тоже предвидел.

– Да! – и вывел на экран новые таблицы.

– Здесь надо иметь в виду, – продолжил я уверенно, – что заводы в Чехии традиционно ориентируются на рынок Германии. Поэтому на ситуацию в других странах Европы ничто не повлияет. В сценариях и анализах размещение нашего продукта в Германии предусмотрено не было, однако и при нынешнем положении ничто не запрещает нам это сделать. Только в целях экономии издержек там следовало бы не открывать свои представительства, а использовать местную сеть дилеров. Изучив информацию в интернете, предлагаю этих пятерых дилеров, – сказал я, открыв дополнительное окно в углу таблиц. – С большой вероятностью они могли бы с нами сотрудничать. Расчёты подтверждают, – и я «из подполья» вытащил на экран еще одну таблицу, – что это тот самый ресурс, который с лихвой компенсировал бы прирост зарплат во втором проектном году.

Я почувствовал раздражение босса и то, что оно растёт прямо пропорционально заинтересованности клиента инвестировать в проект. Я был даже немного разочарован тем, что вопросов больше не последовало, так как у меня были подготовлены ещё два варианта дополнения. Очевидно, босс не углубился в суть проекта настолько, чтобы более или менее компетентно задать ещё вопросы о дополнениях. Или, возможно, изначально он думал, что для затягивания времени будет достаточно тех двух, а остальные можно будет найти и подготовить к следующей презентации.

Клиент ушёл весьма довольный. Я отправился за чашкой кофе, чтобы взвесить свою стратегию в предстоящей беседе с боссом относительно необходимости получить отпуск. Ничего придумать не мог. В моём распоряжении был один, если так можно сказать, козырь – никогда прежде я не просил предоставить мне внеочередной отпуск. Впереди были полторы недели, чтобы с переданными мне на оценку проектами познакомить кого-либо из более молодых коллег – теоретически всё было возможно. Но будет ли босс готов сделать это на практике? Этого я не знал, и поэтому с тревогой зашёл в кабинет босса.