Елена Молл - Управление карьерой менеджера

Этот этап связан с целеполаганием. Анализ возможностей развития карьерного продвижения предполагает оценку управленческих способностей руководителей и соотнесение полученных результатов с прогнозом изменения требований. Выявленные рассогласования позволяют сформулировать проблемы менеджеров. На данном этапе представления о будущем управленческом пути уточняются, принимаются предварительные решения, например о скорости должностного продвижения.

Следующим шагом является разработка мероприятий, позволяющих достичь искомые цели. При этом анализируются существующие мероприятия и разрабатывается перечень новых. Ожидаемые результаты каждого мероприятия оцениваются по полному перечню показателей, характеризующих решение всей совокупности проблем. Структурирование проблем осуществляется на основе опорных вариантов, базирующихся на возрастной и внутридолжностной периодизациях управленческого развития. На этапе разработки программы рассматриваются структура проблем, свидетельствующая о наличии иерархии целей, структура мероприятий, прошедших предварительную системную оценку, и ресурсы (сроки, учебные программы и т. д.).

Итак, на начальном этапе планирования решается проблема оценки субъективной готовности человека стать менеджером. Второй этап связан с оценкой управленческих способностей, индивидуальных особенностей руководителей, их способностей приобретать необходимые знания и навыки. Для повышения адекватности оценки используются психодиагностические методы, структурно-функциональные модели деятельности. Именно на этом этапе принимается окончательное решение об управленческой пригодности, основанное на знании основных противопоказаний.

На третьем этапе планирования индивидуальные цели согласовываются с целями конкретного подразделения и организации в целом, анализируются возможные направления развития, выделяются основные проблемы. Процедура выявления проблем на первый взгляд может показаться достаточно простой, это сравнение уровня развития личностных характеристик менеджера с их нормативными значениями. Достаточно сложно учесть компенсаторные возможности, взаимосвязи и взаимовлияния. Перечень проблем развития является результатом третьего этапа планирования.

В общие перечни мероприятий обычно входят различные формы стажировок, обучения, саморазвития. Например, обучение решению неструктурированных задач, доля которых возрастает по мере продвижения по уровням иерархии систем управления и зависит от класса управления.

Для интеграции в единое целое – комплексную целевую программу управленческого развития – перечней проблем и мероприятий осуществляется их структурирование. На основе периодизаций (возрастной, внутридолжностной) развития личности руководителей, закономерностей ее формирования в деятельности определенного класса управления с учетом начальных условий и прогноза изменений системного окружения выявляется конечное число вариантов развития, близких к оптимальному. В зависимости от временных ресурсов и особенностей мотивационно-потребностной сферы руководителя осуществляется выбор одного из вариантов. По мере накопления исходных данных, конкретизации планов развития на различных управленческих должностях, сопоставления планируемых показателей с фактическими процесс планирования упрощается, но повышаются требования к его информационной основе.

Следует отметить, что в рамках непрерывной, завершающейся лишь с окончанием управленческого пути программы развития, которая постоянно уточняется и корректируется, существуют подпрограммы, возникающие и завершающиеся за определенный срок. Они предполагают выполнение комплекса работ и достижение конкретной цели. Например, подпрограмма формирования уверенности в себе.

В связи с рассмотрением проблем планирования управленческого пути нельзя не отметить также, что некоторые авторы считают необходимым учитывать в планах помимо управленческого развития еще две важные сферы: личные интересы (повышение культурного уровня и т. п.), включая семейную жизнь, и контакты с друзьями.

Анализ эффективности реализации планов управленческого пути показал, что она в значительной степени определяется постановкой целей, стимулированием активного стремления к карьерному продвижению и качеством индивидуального планирования управленческого развития, определяемым возможностями психологического консультирования.

Успешная карьера, желаемый управленческий путь, имеется только у тех руководителей, которые качественно ее планировали.

Выявлены традиционные причины невыполнения планов:

• цель определена недостаточно конкретно;

• нереалистичная оценка времени, которое потребуется для достижения цели;

• внутреннее сопротивление, вызванное тем, что цель противоречит ценностным ориентациям;

• отсутствие побудительных мотивов (если речь идет о внешнем планировании карьеры);

• незапланированные отклонения, внутрисистемные возмущающие воздействия;

• внешние помехи.

Перечисленные причины должны лечь в основу превентивных мер. К таким мерам следует отнести: гибкое планирование, установление приоритетов, реалистичную оценку временных ресурсов, текущий контроль достижения подцелей.

Определите, насколько вы согласны с перечисленными пунктами.

С. Робинс (S. Robbins, 1998) считает, что эффективное управление карьерой является двухсторонним процессом, предполагающим обязанности и ответственность с двух сторон.

С одной стороны, менеджер, отвечающий за собственную карьеру, должен:

1. Знать себя.

Знать свои слабые и сильные стороны, а также какие из его способностей могут быть использованы наиболее эффективно в компании.

2. Управлять своей репутацией.

Ставить в известность других людей как в организации, так и вне ее о своих достижениях. Менеджер и его достоинства должны быть на виду.

3. Строить и поддерживать взаимоотношения.

Развивать контакты, участвовать в национальных и местных профессиональных ассоциациях, конференциях.

4. Поддерживать и приобретать необходимые знания и умения.

5. Сохранять баланс узкой специализации и понимания общих процессов, происходящих в компании.

6. Подтверждать свои достижения.

Искать более сложные задачи, большую ответственность, расширять круг решаемых вопросов.

7. Быть готовым ко всему.

Менеджер должен иметь планы на все случаи жизни. Неизвестно, когда рабочая группа может быть распущена, отдел – сокращен, проект – закончен, компания – продана. «Надейся на лучшее, но будь готов к худшему».