Елена Молл - Управление карьерой менеджера

Важное место в формировании управленческого потенциала занимают локальные системы формирования управленческих кадров компаний, базирующиеся на планировании карьеры и собственном (внутриорганизационном) видении мира. Такие системы существуют как в крупнейших, так и в средних по размеру компаниях. Основой карьерного планирования в организации является перспективное планирование управленческих кадров, обеспечивающее реализацию общей стратегии развития компании (рис. 21.1).

В научной литературе обсуждаются новые взаимоотношения между работником и работодателем, пришедшие на смену «старым» психологическим контрактам, которые гарантировали безопасность и материальную обеспеченность в обмен на напряженный труд работника и его лояльность компании (Hall, Moss, 1998). Новые взаимоотношения можно назвать «карьерным контрактом», который учитывает потребности и ценности работника, постоянно обучающегося и адаптирующегося к новым требованиям целенаправленно развивающейся компании. Работник и компания едины в процессе постоянных реорганизации, обучения и развития. В первую очередь новая бизнес-реальность отражается в планировании управленческой карьеры (табл. 21.1).

Рис. 21.1.Стратегическое планирование человеческих ресурсов в компании

Таблица 21.1

Отражение бизнес-реальности в стратегии управления человеческими ресурсами

Корпоративная программа развития невозможна без программы управленческого развития, в том числе и планирования карьеры. Формирование управленческих навыков и обеспечение организационного развития в компании может включать специальную подготовку. Провозглашаются ценности и цели, соответствующие, с одной стороны, индивидуальным карьерным устремлениям, а с другой – процветанию и развитию компании (рис. 21.2).

Карьерная логика организаций

Широко используется термин «карьерная логика организации» (organizational career logics – OCLs). Выделяют три вида OCLs, которые связаны с характером карьерных решений, со скоростью продвижения, организационной ориентацией на поддержку индивидуального управленческого развития:

Рис. 21.2.Соотнесение индивидуальных целей и ценностей и компании

• структурная логика;

• командно-центрическая логика;

• эволюционная логика (Gunz, 1988).

Карьерная логика организации определяет соотношение организационной и индивидуальной активности и характер процесса их согласования (рис. 21.3), ведущие типы карьер менеджеров конкретной компании.

Система формирования управленческих кадров

Знания закономерностей развития личности менеджеров позволяют построить целостную систему формирования управленческих кадров, в которой центральным системообразующим элементом является планирование индивидуальной управленческой карьеры.

Рис. 21.3.Система планирования и развития человеческих ресурсов

Функционирование системы определяется взаимодействием в плане ее общего назначения шести элементов: моделирования, оценки, планирования, движения, мотивирования, обучения и подготовки (рис. 21.4). Характер функционирования системы изменяется в зависимости от влияния внешней среды и достигнутых результатов, т. е. она обладает свойством адаптивности. Рассмотрим подробнее элементы системы.

Моделирование

Должностные инструкции, определяющие обязанности и функции руководителей, являются моделью его деятельности в конкретном системном окружении. Чем полнее и точнее определены функции, ответственность менеджера, тем понятнее требования, предъявляемые к нему. На основе общих требований определяются необходимые и некомпенсируемые свойства, наличие которых обязательно для менеджера данного уровня, и противопоказания к управленческой деятельности. Основой моделирования является создание моделей деятельности различных классов управления. Модели, отражающие требования деятельности и системного окружения, вероятностные модели должностного продвижения, являются основой оценки, планирования управленческого пути, определяют характер стимулирования, особенности обучения и подготовки менеджеров.

Оценка

Первым видом оценивания является оценка уровня развития интегральных управленческих способностей менеджеров. Прежде всего такая оценка необходима для планирования управленческого пути, обучения и подготовки потенциальных руководителей и при перемещении руководителей (движение кадров) (рис. 21.4).

Однако при оценивании возможно возникновение латентных результатов. Американские психологи, проведя исследования в компании Дженерал электрик , установили, что рабочие и служащие через двенадцать недель после проведения аттестации имели самые низкие показатели по тем аспектам работы, по которым были сделаны критические замечания. Отмечалось снижение активности и интереса к работе, повышение нервного напряжения. Следовательно, акцент на недостатки, а не на положительные качества снижает эффективность деятельности, формирует специфические защитные механизмы. Оценка ведет к улучшению результатов, если ее осуществляет специалист, пользующийся доверием оцениваемого менеджера, если она не является повседневной и привычной, если она высказывается в доброжелательном тоне и имеет адекватную форму (отсутствие враждебности). Следовательно, основные требования – корректность, профессиональность и адекватность оценки.

Рис. 21.4.Система формирования управленческих кадров

Второй вид оценивания – оценка потенциала развития менеджеров, выявление ведущих способов накапливания ими управленческого опыта. В системе формирования управленческих кадров этот вид оценивания обеспечивает подготовку кадрового резерва.

Аттестация кадров или периодическая оценка состояния управленческого персонала – третий вид оценивания. В этом случае оцениваются: достижение промежуточных целей, личностные характеристики, проявляющиеся в деятельности, результаты труда, поведение руководителей, удовлетворенность управленческим трудом. Оценки используются для формирования стиля деятельности, управленческой концепции, учитываются при движении кадров, при принятии решения о формирующем воздействии, коррекции стратегии управления человеческими ресурсами. Оценки насущного состояния – основа для коррекции планов управленческого пути.

Четвертый вид оценки – оценка условий управленческого развития (системного окружения). Она включает комплексную оценку управленческих групп, организационной культуры, эффективности обучения и подготовки и т. п. Оценки данного вида позволяют целенаправленно проектировать системное окружение.

Планирование

Читать дальше