Пол Уайт - 5 языков признательности на работе. Как наладить отличные отношения с коллегами и показать, насколько вы их цените

Например, часто сотрудники говорят: «Если я получаю что-то, но при этом никогда не слышу доброго слова в свой адрес, никто не интересуется, как у меня дела, и не помогает – подарок кажется поверхностным».

Это, безусловно, громкое и важное послание для лидеров, менеджеров и специалистов по персоналу: пытаясь использовать подарки, чтобы выразить признательность своим сотрудникам, вы не просто промахиваетесь, но и, вероятно, тратите впустую много денег!

Обычно сотрудники выбирают взаимопомощь и время в качестве основного языка с одинаковой частотой (около 20–25 %). Однако, на эти два языка признательности проливают свет некоторые дополнительные данные.

Во-первых, время обычно выигрывает, если посмотреть на то, какой язык признательности люди выбирают в качестве вторичного. Кроме того, оно является наименее ценным языком для примерно у 7 % населения, в то время как взаимопомощь выбирается в два раза чаще. Таким образом, время, по-видимому, является вторым по популярности способом выразить признательность в целом.

Наконец, следует отметить, что существует небольшое гендерное различие: мужчины предпочитают взаимопомощь немного чаще, тогда как женщины выбирают время. Хотя разница незначительна, но она ощутима.

Общие тенденции могут помочь вам понять предпочтения сотрудников. С практической точки зрения, самое главное – знать индивидуальные пожелания каждого и активно выражать признательность с помощью наиболее важных действий.

Во-вторых, перестаньте думать, что вознаграждения очень важны для сотрудников. Более чем для 90 % людей, подарки не являются основным способом признательности. Скорее, они предпочли бы время и внимание или помощь в выполнении заданий (особенно в чувствительных ко времени проектах), а также услышать, что конкретно вы цените в них. Прислушайтесь! Об этом говорят больше сотни тысяч сотрудников.

Когда я (Пол) проводил тренинги «Признательность на работе», наиболее распространенные комментарии и вопросы сводились к тому, что Джек, менеджер центра по уходу за пожилыми людьми, спросил: «Я понимаю концепцию выражения признательности команде и необходимость сделать ее личной и индивидуальной. Но есть люди, которых я вижу редко. Они работают в другую смену или по выходным, и, хотя мы списываемся по электронной почте и в мессенджерах или созваниваемся, на самом деле я не особо общаюсь с ними. Как выразить признательность им?»

Точно также Нэнси, менеджер в больнице, сказала: «Я руковожу 50–70 медсестрами в нашем учреждении. Я не понимаю, как это сделать с таким количеством подчиненных». Я согласился. Искренне выразить признательность многочисленной команде (способами, которые важны для каждого из них) невозможно. А еще я подумал про себя, но не сказал: «Ух ты! Вряд ли может что-то получиться, когда столько людей отчитываются перед одним руководителем».

Итак, что делать, когда у вас много подчиненных? Не существует «волшебной пилюли», но несколько стратегий могут помочь.

Во-первых, расставьте приоритеты. Помните исследование, согласно которому 79 % сотрудников увольняются и называют в качестве основной причины ухода – отсутствие признательности? Учтите это. Если есть ключевые сотрудники, которых вы не хотите потерять, лучше убедиться, что они чувствуют себя ценными.В противном случае, они скоро начнут искать новую работу. Выясните предпочтения лидирующих сотрудников и постарайтесь им угодить. Во-вторых, если вы знаете, что некоторые из коллег измотаны, было бы разумно поощрить их. Определите их основной язык признательности, и то какие действия они ценят. Признательность и воодушевление – это, в основном, одни и те же действия, но с разным временным фокусом. Признательность направлена на прошлое – то, что уже сделано. Воодушевление сосредоточено на настоящем и будущем – вдохновить на то, чтобы человек продолжал работать в том же духе.

Вторая стратегия заключается в делегировании. Как мы уже говорили в книге, руководители и менеджеры не могут обеспечить всю необходимую поддержку и признательность. Это особенно верно, если вы руководите большой командой.

Попытайтесь найти сотрудника-лидера, который осознает, как важно выражать признательность другим, и предложите ему присоединиться к вам, чтобы разделить ответственность. Чтобы он мог стать образцом признательности и начать выявлять тех, кто нуждается в поддержке. Еще лучше сформировать небольшую группу людей, которые хотят стать «руководящим составом» признательности и определить конкретных сотрудников, на которых они будут сосредоточены.

В-третьих, не торопитесь. Не пытайтесь сделать все одним махом, старайтесь делать по одному делу за раз. Не пытайтесь создать всеобъемлющую программу или электронную таблицу, в которой вы и даже ваши партнеры по признательности в следующем месяце должны охватить всех сотрудников. Сделайте немного здесь, немного там. По мере продвижения, вы осознаете все возможные пути каждый день, понемногу выразить кому-то признательность (даже если это для них не основной язык!). И вы станете более искусным в этом. Кроме того, когда коллеги видят, что вы стараетесь, они сами стремятся сделать шаг навстречу.

Есть ли проблемы при работе с большой группой с выражением признательности индивидуально? Конечно. Но не позволяйте трудностям остановить вас. Как мы неоднократно подчеркивали: начните с кого-то. Это лучше, чем ничего не делать.

В Соединенных Штатах и во всем мире, сотни тысяч организаций используют труд волонтеров каждую еженедельно.

Степень их вклада кажется практически неизмеримой. Самая большая проблема, с которой сталкивается большинство организаций, заключается в том, что волонтеры чаще всего быстро уходят. Многие работают в организации в течение нескольких недель или месяцев, а затем исчезают.

Причины, по которым люди продолжают заниматься волонтерством, подразделяются на две категории: социальная связанность и предполагаемое воздействие.

Когда волонтеры чувствуют связь с другими людьми, с теми, кому они помогают (коллегами и сотрудниками организации), срок их работы резко возрастает. И наоборот, мы знаем, что, когда волонтеры чувствуют себя изолированными от окружающих и не видят поддержки со стороны коллег, они уходят.

Большинство волонтеров также хотят «изменить ситуацию». Они хотят знать о том, что то, чем они занимаются – важно и оказывает положительное влияние. Проблема в том, что большие усилия волонтеров не влекут заметных и глобальных изменений сразу. Поэтому люди не всегда могут увидеть эффект своей работы. Для руководителя очень важно помочь волонтерам понять, как их действия вписываются в общую картину. Какое они будут иметь значение со временем. Чтобы волонтеры могли осознать значимость своего труда вклад со стороны начальства необходим.