Виктор Шейнов - Большая книга убеждения и манипулирования. Приемы воздействия – скрытого и явного

После 1970 года изучение поведения макиавеллистов было продолжено, но не только в лабораторных условиях, а и в реальных взаимодействиях: администраторов школ, менеджеров, специалистов по продажам, полицейских, судей, присяжных заседателей.

Подтвердила ли теоретические выкладки реальность?

В работе Дж. Спаркса (1994) показано, что в условиях, допускающих импровизацию, успех маркетологов в очень малой степени зависел от степени макиавеллизма. При отсутствии свободы импровизации более успешны были маркетологи с низкими оценками по Мак-шкале. Однако в исследовании А. Эзиза (2004) установлена прямая зависимость успешности работы продавцов автомобилей от их показателей по Мак-шкале – чем выше показатель, тем успешнее продавец.

Исследования бухгалтеров, юристов, менеджеров (1500 респондентов) свидетельствуют о том, что макиавеллисты не склонны помогать другим по работе и поддерживать коллег.

Реальная жизнь также подтверждает успешность действий сильных макиавеллистов, но только в слабо структурированной среде, в условиях неопределенности.

Таким образом, однозначного ответа на вопрос, полезны ли манипуляторы в команде, дать нельзя. Все зависит от конкретной ситуации.

Своей активностью и склонностью доминировать сильные макиавеллисты направляют работу группы, но характер влияния макиавеллизма на групповой успех определяется ситуативными факторами.

Джоунс и Уайт пытались определить, связаны ли макиавеллизм и ориентация на выполнение задания с успехом работы в ситуации один на один.

В их эксперименте участниками групп были студенты MBA, группы насчитывали от 3 до 5 членов – всего 115 человек в 32 группах. Анализ исследования показал, что группы макиавеллистов в игровых экспериментах заработали больше (что было целью игры), хотя ориентация на выполнение задания не была связана с макиавеллизмом. Эти данные противоречат предположению Р. Кристи и Ф. Гейс, что сильные макиавеллисты ориентированы на выполнение задания.

В более позднем и более масштабном исследовании Р. Джоунс и К. Уайт, в котором участвовали 1115 управленцев и военных, вновь подтверждено, что макиавеллизм и ориентация на выполнение задания не зависят одно от другого. При этом каждый из этих факторов вносит существенный вклад в достижение успеха.

Напрашивается предположение, что макиавеллизм и ориентация на выполнение задания не взаимосвязаны. Для проверки этого предположения Е. Яффе с соавторами частично повторили эксперимент Р. Джоунса и К. Уайта, но использовали иные средства измерений и иной способ отбора участников эксперимента.

Для оценки возможных связей между макиавеллизмом, ориентацией на выполнение задания и эффективным сотрудничеством в команде ими использовалась компьютерная версия деловой игры. Эту управленческую игру под названием Edit 515 разработали в Великобритании, и на протяжении долгих лет в нее играли на национальных соревнованиях среди коммерческих директоров и студентов. Сюжетом игры является реальная деловая ситуация, в которой несколько компаний-производителей конкурируют друг с другом в обычной деловой обстановке.

Это исследование показало, что сильные макиавеллисты не воспринимаются другими членами команды как ориентированные на выполнение задания, что сильные макиавеллисты могут быть активными участниками команды, но они действуют недружелюбно и не продвигают группу к цели. Их поведение приводит к разобщению группы и ухудшению психологической атмосферы в команде. Поскольку конечный успех зависит от ориентации на выполнение задания, понятно, почему команды, в которых преобладали макиавеллисты, проиграли в управленческой игре.

Важно!

Ориентация на выполнение задания является индикатором успеха команды, однако в конечном итоге действия макиавеллистов успеху не способствуют.

Удовлетворенность трудом рассматривается в современном менеджменте как важная характеристика производительности труда и эффективности подбора кадров. Разработана специальная макиавеллистская личностная шкала (MPS) с довольно высокой точностью определения удовлетворенности работой и оценкой выполнения задач.

Согласно исследованию Г. Геммилла, Ф. Гейс и У. Хейслера (1972), управляющие-сильные макиавеллисты, имеют слабую удовлетворенность трудом и сильное напряжение на работе. При этом для менеджеров-сильных макиавеллистов характерна низкая осознанность своего участия в принятии решений, слабая вовлеченность в работу и неопределенность своей роли.

Исследование Ч. Халлона (1983), посвященное изучению взаимосвязи макиавеллизма с установками и восприятием руководящей работы в производственных условиях, подтвердило эти результаты.

Макиавеллисты не удовлетворены своим трудом, испытывают сильное напряжение на работе и слабо осознают свое участие в принятии решений. Причем от характера деятельности это не зависит.

Невысокая удовлетворенность сильных макиавеллистов трудом установлена многими авторами как в ходе лабораторных исследований, так и в реальных условиях.

В исследовании А. Вудард с соавторами (1980) показано, что сотрудники-сильные макиавеллисты чаще неправильно определяют свое положение в организации по сравнению с сотрудниками-слабыми макиавеллистами.

Связи между макиавеллизмом сотрудников, мотивами их коммуникаций с руководителями и удовлетворенностью сотрудников изучались в исследовании Х. Уолтера, К. Андерсон и М. Мартина (2005). Рассмотрены следующие мотивы вступления в коммуникацию: удовольствие от общения, чувство привязанности, снятие напряжения, контроль над ситуацией и избавление от грозящей опасности.

Авторами установлено: макиавеллисты не стремятся к общению с руководителями, привязанность к окружающим у них отсутствует, однако прослеживается выраженная тенденция к контролю и избавлению от опасности, а также стремление сбросить психологическое напряжение.

В работе С. Аппельбаума и Б. Хагеса (1998) изучалась тактика макиавеллистов, имеющая целью улучшить свою привлекательность в организации. Были получены неоднозначные результаты относительно ее влияния на успех в карьере. Другие исследователи приходят к выводу, что тактика макиавеллистов незначительно помогает сделать карьеру или даже вовсе не помогает.

Сильные макиавеллисты, как правило, одобряют неэтичное поведение на рабочем месте и не чувствуют особой ответственности перед своей организацией.