Светлана Шуман - Реалии жизни. Первая часть. Путь борьбы за право жить по закону

Но, эту информацию я не имела тогда, когда Оля пригласила меня для разработки Проекта развития предприятия – в помощь стратегической группе, созданной на предприятии специально для разработки стратегии дальнейшего развития предприятия. Я имела информацию о том, что одно время на предприятии была должность зам. директора по развитию. Сотрудник проработал в этой должности совсем недолго. Куда он делся? Чем занимался? Сколько времени проработал на этом месте? Меня тогда (как, впрочем, и позже) это не интересовало. Оля сказала, что руководит стратегической группой начальник отдела ИТ (программист), что стратегическая группа «заседает» каждый четверг, но, чем они занимаются – она не знает, так как не бывает на этих заседаниях. Получив информацию, что предприятие пытается заниматься разработкой проблемы развития, я очень обрадовалась: это был мой «конёк». Я не только разработала теорию всеобъемлющего развития, но и, преломив её к разным сферам жизни людей, опубликовала в Германии, в издательстве «Другое решение», десять книг. У меня была издана книга «Современный руководитель – каков он?». А теперь ещё и возникала возможность применить теорию развития для разработки стратегии дальнейшей жизни предприятия. Я тогда не думала, что смогу написать на основе собранного материала новую книгу. Хотя, позже у меня получилось это сделать.

Я «бросилась» в эту работу «с головой». Мне было интересно поработать над созданием концепции дальнейшего развития предприятия. Мне было интересно проверить, как «работают» отдельные положения всеобщей теории развития при организации деятельности конкретного предприятия.

Как и прежде, не обговорив формальные условия моей работы (и это – ошибка, которую я допускала очень часто), я, в первый же день пребывания на предприятии, начала общаться с заместителями директора. Поубавила свой «пыл», когда увидела, какие они все – «профессионалы». У всех руководителей был очень низкий уровень развития. Но, все они были – «свои»: один был – другом детства директора, вторая – «подруга» директора, третий – ставленник областного начальства, четвёртый – ещё чей-то родственник. Безусловно, с такими заместителями директора строить планы о выведении предприятия из кризиса, было рискованно. Но, мне казалось, можно, путём лекций, семинаров и тренингов повысить уровень развития и профессионализм заместителей директора. Так думала я. Но, так не думали они. У них не было потребности развиваться – зачем? Зарплата у них была очень высокая, отношения с директором – «свойские». Ну, а то, что предприятие «умирает» – так не только их предприятие, но и многие другие идут к «банкротству».

Мне предложили на совещании, в присутствии директора, обсудить концепцию развития, программу работы на предприятии. Когда я изложила мои подходы, рассказала о том, каким образом предполагаю повышать уровень развития предприятия, в целом, все заместители директора начали выдвигать предположения, что у них моя концепция не приживётся. В течение двух часов я отбивалась от предположений, что добиться изменений в положительную сторону на предприятии не удастся. Директор, тем не менее, решил по-другому. Это уже потом я поняла: он не для того увольнял своих «подруг», назначал Олю начальником отдела по работе с персоналом и пригласил меня, чтобы сейчас от меня отказаться. Но, я тогда не знала, что он задумал создать мне условия для работы, получить готовый проект развития предприятия, получить деньги у учредителей (на развитие), а мне денег не дать. Думаю, этой идеей со своими заместителями он не делился – иначе, они не стали бы мне мешать работать чуть ли не с первых дней моего пребывания на предприятии. Они собирали сплетни обо мне, как о личности. Обсуждали с директором. Он их выслушивал, но никаких мер не принимал: наоборот, создавал условия для выполнения любой работы, которую я начинала выполнять. С ним я не общалась, но все мои пожелания передавала ему Оля, которая в договоре, заключённом между мной и предприятием, числилась, как «исполнитель от предприятия». Оля передавала директору мои просьбы относительно организации работы, он давал распоряжения отдельным службам, чтобы эти пожелания удовлетворялись. О том, что задумал директор, я и предположить не могла. К тому же, разговора об оплате моей работы никто не вёл: ни Оля, ни главный бухгалтер, ни директор. И я меньше всего думала о деньгах: была убеждена, что когда директор увидит, какой инновационный научный проект я разработала, он сможет меня достойно отблагодарить. Реально, я не знала директора, не знала, на что он способен, к тому же, Оля меня постоянно уверяла, что он – «порядочный человек». Его «порядочность» раскрылась уже после того, как я представила ему Отчёты о выполненной работе. Уже значительно позже я поняла, что с моей помощью он хотел обеспечить своё стабильное пребывание в должности директора до конца срока, на который с ним был заключён договор. Он уже тогда знал, чувствовал, что под ним «шатается» кресло (уже в пору моего пребывания на предприятии учредители трижды собирались на совещание по поводу «выражения недоверия директору»). Ему необходим был специалист, который разработает стратегию дальнейшего развития предприятия, Проект, под который он предполагал получить от учредителей очередной транш «на развитие». Так и случилось: я оправдала его ожидания, разработала Проект дальнейшего развития предприятия, сдала результаты работы, директор получил значительную сумму денег, которая прошла мимо меня. А я подала иск в суд. Но, это случилось значительно позже. А тогда я и не подозревала, каков будет конец моего взаимодействия с предприятием.

За неделю, которую проработала на предприятии до заключения договора, я диагностировала многих руководителей, в том числе, и заместителей директора. Составила психологические характеристики, которые пытался у меня забрать директор. Как потом я поняла, ему нужен был компромат на своих сотрудников, чтобы «более успешно» управлять ими. Я ему этих характеристик не дала – и когда директор неоднократно просил у Оли характеристики на обследованных сотрудников, она передавала ему мои слова: «Они нужны психологу для работы с обследованными, по совершенствованию их уровня развития». Но, это были слова, поскольку, реально повышать уровень интеллекта и общего развития заместителей директора (как, впрочем, и самого директора) было невозможно: всему своё время, а эти люди упустили значительную часть своей жизни, когда им полагалось развиваться. К сожалению, после распада Советского Союза, когда стала насаждаться идеология материального накопления, люди перестали стремиться к развитию: легче было найти «сватов», «друзей», «подруг», с помощью которых попытаться устроиться на «тёпленькое» место, где можно будет получать приличную зарплату, при этом, не выполняя никакой работы. Заместители директора, которых я могла наблюдать в рабочее время, на самом деле, делами не занимались: устраивали посиделки, перекуры, кофе питие, походы в столовую, которая находилась на территории фабрики. То, что они и не могли, имея тот уровень развития, которые показали, пройдя тестирование, успешно работать – не вызывало сомнения, как я потом поняла, не только у меня: об этом знали они сами, об этом знал директор, об этом знали все сотрудники. Но, так как они были "свои", их никто не трогал, не упрекал, ничего от них не требовал. Только рабочие, другие сотрудники, «за спиной» заместителей обсуждали их образ жизни на работе. Заместители директора знали, что о них говорят подчинённые, но, делали вид, что не имеют информации: им эта информация была не нужна, поскольку, они, в принципе, не были готовы начать работать по – другому.

Читать дальше