Светлана Шуман - Реалии жизни. Первая часть. Путь борьбы за право жить по закону

Однажды, придя с заседания стратегической группы, Ольга принесла документ, подготовленный «руководителем» стратегической группы (он числился руководителем, но, заседания группы проводил всегда сам директор, и, если его не было на предприятии, то, стратегическая группа в этот четверг не заседала. То есть, директор «держался в курсе всех дел», которые происходили на предприятии).

Выявленные «неполадки» на предприятии

1.Низкий уровень освоения интернет – ресурсов при продвижении и рекламе

2.Отсутствие электронного кодирования готовой продукции

3.Длительный процесс подписания, согласования и решения вопросов, получения входящих и исходящих документов

4.Нет возможности создания плана производства

5.Нет чёткой последовательности выполнения плана производства

6.Отсутствие ежедневного учёта на производстве (искажённая информация об остатках сырья и деталей)

7.Отсутствие глубоких знаний технических характеристик материалов на технологическом уровне

8.Отсутствие на предприятии технологического процесса, адаптированного под особенности предприятия

9.Слабая организация производственного процесса (цеха, упаковка)

10.Слабый уровень образованности линейных руководителей и специалистов (управление персоналом + руководители подразделений)

11.Слабый уровень развитости потребности в самообразовании (управление персоналом + руководители подразделений)

12.Низкий уровень развития лояльности к предприятию у всех работающих на предприятии (управление персоналом + руководители подразделений)

13.Низкий уровень заинтересованности в развитии предприятия и отсутствие инициативы у некоторых руководителей высшего уровня и, в целом, по предприятию – как в администрации, так и на производстве. Формальное выполнение работы

14.Низкий уровень развития потребности во взаимодействии между руководителями и сотрудниками отдельных подразделений

15.Низкий уровень знаний смежных бизнес – процессов

16.Низкий уровень развитости материальной ответственности у руководителей подразделений. Отсутствие самоконтроля. Отсутствие разработанной системы наказаний.

17.Нет независимой информации о резервах среди персонала (социометрия)

18.Отсутствует работа психологов в цехах, упреждающая развитие слухов и негативной обстановки в коллективах

19.Слабая профессиональная подготовка торгового персонала

20.Влияние прошлого опыта деятельности предприятия вызывает значительные трудности в изменении процессов на предприятии

21.Слабые знания учётной системы «1C» по всему предприятию

22.Нехватка у сотрудников дизайнерского опыта и видения при разработке новых продуктов

23.Неквалифицированный отбор (собеседование) на рабочие позиции; отбор кандидатов низкой квалификации; большая текучесть кадров среди адаптируемых, нет реального мониторинга заработной платы; слабый внешний hr – бренд

24.Неупорядоченное и раздутое штатное расписание

25.Системные противоречия в организационной структуре

26.Неоправданное подчинение многих отделов непосредственно директору

27.Отсутствие службы главного механика

28.Отсутствует система взаимодействия между отделами (самые яркие: производство – офис, производство – склад)

29.Нет взаимосвязи между службами МТО, ремонтниками оборудования и бухгалтерией

30.Отсутствие единого подразделения материально-технического обеспечения с центральным складом материалов и инструмента

31.Отсутствие, как такового, отдела продаж

32.Отсутствие чёткого положения о премировании с выделением постоянной и переменной частей

33.Отсутствие критериев ранжирования сотрудников по уровню профессионального развития, неразделённость сотрудников по данным критериям

34.Не разработаны показатели эффективности работы в каждом подразделении (KPI)

35.Отсутствие экономического и финансового анализа работы предприятия

36.Отсутствие долгосрочного планирования

37.Не разработаны показатели финансового состояния предприятия с выявлением причино – следственных связей

38.Полностью отсутствует контроль за закупками, движением и остатками сырья

39.Отрицательное отношение подразделений к службе снабжения и складу материалов из-за постоянных задержек поставок

40.Нарушение сроков и условий договоров поставки мебели в магазины

41.Несвоевременный вывоз готовой продукции с участка упаковки

Изучение перечня «неполадок» на предприятии повергло меня в шок. Мне уже тогда надо было бы понять, какую роль мне уготовил директор. Конечно, ни тогда, ни потом я не могла и предположить, что он не оплатит мою работу. Поскольку, изучив «неполадки», имеющиеся на предприятии, я поняла, что директор стал искать «на стороне» специалиста, который разработал бы программу вывода предприятия на другой уровень развития, именно потому, что убедился, что созданная на предприятии стратегическая группа не сможет «неполадки» устранить самостоятельно. Но, я тогда не знала, что деньги, которые выделяли учредители на развитие предприятия, директор тратил по своему усмотрению – назначил большие зарплаты членам стратегической группы, отправлял их на учёбу в Минск, предоставлял достаточно часто командировки, и даже – за рубеж, и даже – группами. Проводил «верёвочные курсы» (иначе говоря – «коллективные пьянки» на природе, у озера), каждый раз выделяя на их проведение до 100 миллионов белорусских рублей. Не известно, тратились ли деньги на те мероприятия, на которые выделялись, но, то, что они «уходили» с предприятия – это – однозначно. Мне уже тогда надо было бы понять, что, чтобы оправдать траты денег, выделяемых учредителями на развитие, директору необходимы были материалы, разработки, положения, а, ещё лучше – научно обоснованные. Но, многое из того, что понадобилось мне для «расшифровки» поведения директора, я узнала значительно позже того времени, когда только начала работать на предприятии. Почему директор решил, что мне можно будет работу не оплачивать? Думаю, потому, что раньше, когда я выполняла для предприятия ту или иную работу (Отчётов было представлено восемь по магазинам, расположенным в пяти городах), я никогда не ставила никаких условий по гонорару. Сколько Нина – начальник отдела по работе с персоналом, считала нужным, столько мне и платили. Видимо, директор рассчитывал на Олю: полагая, что я с ней в «дружеских» отношениях, он считал, что она сможет уговорить меня выполнить работу на общественных началах.

Я проанализировала документ, разработанный стратегической группой, который мне показала Оля.

Анализ документа, разработанного стратегической группой

В документе отражены «неполадки», имеющие место на предприятии. Когда закончила их изучение, подумала: «А, есть ли реально, существует ли предприятие, о котором идёт речь в документе?»