Виктор Шейнов - Говорить «нет», не испытывая чувства вины

Цель манипуляции – держать руководителей подразделений в состоянии наибольшей зависимости от воли директора. После таких планерок они становились более покладистыми и уступчивыми к требованиям дирекции. А неуступчивым ставились в вину их действительные либо приписываемые им прегрешения.

Мишень воздействия – вина за бывшие просчеты и страх лишиться должности, а то и вовсе работы. Приманки – сообщения о настроениях в министерстве в части финансирования исследований. Фоновый фактор – полная зависимость руководителей подразделений от воли директора.

Манипуляция эта разыгрывалась систематически на протяжении многих лет. Затеваемые перетряски в конце концов заканчивались незначительными косметическими изменениями, всем удавалось сохранить свои главные позиции. Но атмосфера в коллективе…

По-видимому, такой стиль руководства был причиной того, что институт стал средоточием бесконечных склок и жалоб в высшие инстанции (преимущественно анонимных). О них неоднократно писали центральные газеты, институт стал постоянным местом работы комиссий различных контрольных органов, проверяющих жалобы. Так что плата за манипулятивное управление оказалась высокой… и страдали от этого многие. Проверки изрядно потрепали нервы и директору. Впрочем, это лишний раз подтверждает сделанный ранее (автором данной книги и рядом других авторов) вывод: манипуляторы наносят ущерб не только своим жертвам, но и самим себе.

Создать чувство вины у подчиненного можно, используя любой повод. Директор фирмы пригласил «на ковер» одного из сотрудников.

– Я слышал, вы постоянно молитесь Богу о повышении зарплаты. Это правда?

– Да, грешен.

– В таком случае я должен вас огорчить: ваша просьба не выполнена.

– Почему же так категорично, господин директор?

– Потому что вы нарушили правила деловой этики. Я принципиально против обращения в вышестоящую инстанцию через голову непосредственного руководителя.

Мишенью манипулятивного воздействия в подобных случаях является бесправие подчиненного, вынужденного выслушивать «шутки», унижающие его достоинство.

Подчиненный – руководителю:

– Вы меня постоянно отчитываете…

– Могу и отпеть.

Многие женщины для достижения своих целей используют самую чудодейственную на Земле воду – женские слезы. И «сердечные приступы», и слезы – эффективное средство создать у мужчины чувство вины (мишень воздействия). Именно у мужчины (будь это муж, любовник или ухажер, подчиненный или сотрудник), поскольку другие женщины знают цену этого средства.

В организации сокращение штатов. Руководитель отдела вызывает начальницу бюро и предлагает поехать домой к ее подчиненной, находящейся на больничном, и ознакомить ее (под роспись) с уведомлением об ее увольнении по сокращению штатов. На возражение, что это обязанность отдела кадров, руководитель говорит, что это личная просьба начальника отдела кадров, у которого «все на больничном», а «с кадрами лучше дружить».

Женщина в шоке от такого поручения. Мало того что все в ней восстает против подобной бесчеловечной миссии, – она представляет, как в коллективе будет воспринят подобный шаг. С другой стороны, не выполнять «просьбы» вышестоящих в период сокращения штатов чревато для нее самой.

Обратилась к знакомому психологу.

– А как вы себя чувствуете? – спросил тот.

– Ужасно! Голова раскалывается, не знаю, что делать…

– А давление нормальное?

– Что вы, у меня гипертония.

– Вызывайте врача, берите больничный. Это будет уважительной причиной невыполнения распоряжения. А до начальника, может быть, дойдет, что, угождая вышестоящим, он гробит своих людей.

Женщина так и поступила.

В данном случае применена пассивная защита от манипуляции – уход от контакта по уважительной причине. Нужный эффект был достигнут: как сообщила участница данного сюжета, руководитель перестал обращаться к ней с подобными манипулятивными поручениями.

Вышестоящая организация требует представления отчета, в котором используются материалы четырех отделов. Руководитель назначает начальника одного из этих отделов ответственным за подготовку отчета к определенному сроку. Остальные начальники должны сдать ему свои материалы. Все они, кроме одного, вовремя сдали материалы. Ответственный исполнитель неоднократно обращался к нарушителю, но безуспешно. «Выйти» на руководителя не удалось – тот был в командировке. В результате работа сорвана. Руководитель обвиняет в срыве и наказывает ответственного исполнителя, невзирая на объяснение причины происшедшего.

Данным поручением руководитель «делегировал» свои полномочия, но сделал это с грубейшими нарушениями принципов делегирования.

При делегировании полномочий происходит распределение ответственности между руководителем и исполнителем.

Управленческая ответственность остается за руководителем, исполнительская – передается подчиненному.

Управленческая ответственность включает в себя:

• выборисполнителя;

• наделениеполномочиями;

• помощь, инструктирование;

• контроль.

Прежде чем наказывать подчиненных, руководитель должен спросить себя:

• Правильно лион выбрал исполнителя?

• Наделил лиего полномочиями?

• Оказывал лиему помощь?

• Контролировал лиход выполнения задания?

И только в случае выполнения руководителем этих четырех функций он имеет право наказать исполнителя, если тот действительно виноват.

В рассматриваемом же случае как минимум три из перечисленных функций руководителем не были выполнены. Например, ответственному исполнителю не были даны полномочия заставить (а в необходимом случае – и представить к наказанию) нерадивого исполнителя.

Наделение полномочиями должно быть оформлено распоряжением (желательно письменным), чтобы все включенные в группу работники знали: оценка руководителем их работы над данным заданием будет формироваться на основании информации ответственного исполнителя.

Провокацией является любое подстрекательство, побуждение, подталкивание субъекта на определенные поступки (чаще всего сулящие ему вред сейчас или в будущем).