Джудит Глейзер - Идеальные переговоры

Узнав все это, я прекрасно поняла свою задачу – снять шоры с глаз Роба, научить его видеть других людей и понять, что подобная манера вести разговор вызывает у них сильнейший стресс и заставляет страдать, что отражается (известный всем эффект расходящихся кругов на воде) на работе компании в целом. Его рейтинг в глазах членов команды уже три года подряд был самым низким.

Когда я спросила у его подчиненных, что они хотели бы изменить в методах руководства Роба, чтобы существенно изменить ситуацию, все указали на одно и то же: отменить практику частых контролирующих звонков и еженедельных собраний. Его подчиненные с ухмылкой отмечали: «Когда Роб находится в поездках, он постоянно звонит и требует доложить, выполняем ли мы наши задания по ежедневному графику. Он никогда не спрашивает, как мы выполняем их, а только указывает, что мы должны сделать». То же самое было и с еженедельными собраниями: «Он ходит вокруг стола и спрашивает, какого мы добились прогресса – он обращается с нами как с малыми детьми. Это оскорбительно и унизительно, потому что, если мы не отвечаем его чаяниям, он может сказать о нашей работе такое, что вгонит в краску и выставит идиотами перед коллегами. Мы боимся его и живем в состоянии постоянного стресса».

На вопрос, что еще, помимо всего прочего, они хотели бы изменить, служащие ответили: «Чтобы он хоть раз спросил у нас, что мы думаем, или о чем мы хотим поговорить, или что у нас на уме».

Наконец я смогла совершить подлинный прорыв в этом деле с Робом. Я попросила его провести эксперимент: попробовать проделать одну-единственную вещь, касающуюся его команды, – изменить манеру проведения совещаний. И он согласился. Вместо того чтобы указывать людям, что делать, теперь он должен был задавать им вопрос, есть ли у них какие-нибудь идеи. Для Роба это оказалось очень трудным испытанием. Тем не менее он смог преодолеть себя и изменил свое поведение, что оказало невероятно сильное воздействие на его команду. После совещания каждый из подчиненных позвонил мне и сказал: «Что вы дали выпить моему боссу? Это же совершенно другой человек!»

Я спросила, что они имеют в виду, и каждый ответил одно и то же, только разными словами: «После этого совещания я находился в приподнятом настроении. Не было этого противного напряжения во всем теле. Ведь до этого я не знал, как чувствует себя человек, когда он счастлив на работе. А тут он вдруг показал, что ему не безразлично, что мы думаем. Его отношение к нам в корне изменилось – если раньше он презирал нас, то сейчас проявил уважение». – «Что же он делал не так, как раньше?» – спросила я. «Впервые за четыре года он попросил нас высказать свое мнение», – ответили они.

Роб и я работали вместе, чтобы произвести трансформацию, которая сделала другой его жизнь и жизнь членов команды. Как только он осознал силу этого подхода и почувствовал себя способным измениться, перейдя от приказа к просьбе, то оказался готовым сделать следующий шаг – делиться своими мыслями с другими и открываться перед ними – еще одна сильная динамика взаимодействия, которая приводит к построению позитивного сотрудничества.

Роб стал обращать внимание на методы работы с людьми, внимательно наблюдая за тем, вдохновляет это подчиненных или, наоборот, деморализует их – и в результате смог заменить свою прежнюю манеру поведения на ряд новых речевых ритуалов, что, в свою очередь, изменило всю динамику работы его команды и даже ее взаимодействие с другими отделами. В результате на следующий год Роб стал ведущим лидером среди семи руководителей высшего состава и сохранял это положение год за годом. Наконец-то он достиг этого! Роб понял, что общение – это палка о двух концах, оно может вызывать как плохие, так и хорошие чувства; и еще – глубокое его изучение может привести к эффективному взаимодействию всей команды, о чем непременно должен знать каждый лидер.

В следующей главе мы сосредоточимся на разговорах, которые за мельчайшую долю секунды могут активизировать примитивную часть нашего мозга и заставить вести себя на уровне наших диких предков.

Мне действительно крупно повезло в том, что я работала с невероятно талантливыми руководителями. Они обладают незаурядным умом, тонкой интуицией и даром великих лидеров. Это мужчины и женщины, которые уверенно делают карьеру – и тем не менее им всегда есть чему поучиться в деле руководства людьми. А чтобы подняться на следующий уровень лидерства и вести за собой тысячи людей, требуется такая способность, как умение мыслить масштабно. Это означает: одним глазом смотреть в будущее, а другим – в настоящее. Иногда глаз, который смотрит в настоящее, становится «слепым». Устремляясь на следующий уровень, мы перестаем видеть, что происходит прямо у нас под носом.

Кэтрин была восходящей звездой. Получив образование в одном из самых престижных университетов Америки и имея впечатляющий послужной список как ответственный специалист в области финансов, она имела больше, чем кто-либо другой, шансов попасть в список кандидатов на место главного управляющего своей компании, одного из крупных поставщиков программного обеспечения. Но у Кэтрин была серьезная проблема (хотя никто не сомневался в ее умственных способностях – сверстники даже характеризовали ее как «женщину блестящего ума» и «гениальную») – нелады со служащими, находившимися в ее подчинении. А точнее, проблема «вертелась» вокруг одной служащей. Эту одаренную молодую женщину звали Марго – именно история с ней и побудила Кэтрин нанять меня в качестве своего личного наставника и консультанта.

Кэтрин работала с Марго уже несколько лет, в течение которых они успешно завершили ряд очень прибыльных проектов, что было отмечено со стороны директора компании и консультативного совета. Но в последние три-четыре месяца что-то изменилось. Бросалось в глаза снижение трудоспособности Марго, причем настолько, что Кэтрин готова была понизить ее в должности или, что еще хуже, уволить. «Мы привыкли к тому, что у нас на работе прекрасные взаимоотношения, – рассказывала мне Кэтрин. – А теперь у меня такое чувство, что Марго делает лишь самый минимум, только чтобы удержаться на этом месте. А я не могу позволить себе иметь работника, которому не могу доверить выполнение того или иного задания».

И все же, прежде чем принять решение относительно участи Марго, Кэтрин попросила меня поговорить с ней, чтобы выяснить, чем вызван такой спад работоспособности.